21世纪是团队至上的世纪



21 世纪是团队至上的世纪。 随着新经济和知识经济的到来,IT 企业,尤其是中小 IT 企业身处的市场环境可以说是风云变幻,面临的竞争压 力也是空前的严峻。据调查表明,现在美国平均每年要倒闭几万家企业,在美国的高新科技产业中,只有
  10%能活 过 5 年,
  90%不到 5 年就倒闭了。在我国 1T 业内这种情况更是有过之而无不及。在激烈的市场竞争和组织变革中, 中小 IT 企业要想生存与发展,要想通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求,在自己细分的目标市场中之与大 企业的竞争中赢得自身的相对竞争优势,就必须根据自身规模小、灵活.反应敏捷的特点,打造与其相适应的高绩效、 柔性化的团队。高绩效的团队不仅对于中小 IT 企业的健康运行和发展发挥着至关重要的作用,而且它还有利于组织 更好地发挥雇员的才能,提高企业运行的效率和自身的市场竞争力,有利于中小 IT 企业的快速成长和长远发展。 一、团队的工作原理及发展模式 所谓团队就是一群人以项目或任务为导向,成员之间同心协力,用群体(10 人左右为宜)的智慧结合成巨大的创 造力,高效地实现团队共同的目标。现今的典型的团队工作方式更多地呈现出项目型的特征,根据特定工作任务要 求,挑选合适的人员形成团队人员配备,同时提供必要的资源支持,包括_定程度内自由调拨资源和自主决定工作 流程的权力,在达成以共同目标为导向的共识下创建团队。团队一般是临时性的,当团队任务或?个项目完成之后, 团队成员即宣告解散,回到各自的原部门或进入新的工作团体。而以团队的方式协同工作时,更重视成员间的信息 交流、技能互补以及角色分担等。其具体工作流程图如下: 团队的发展有两种典型的模式:一是蜕变模式,是以形成,风暴、整合。执行和解散 5 个阶段来描述团队的发 展过程。二是影响模式,主要由包含,约束和影响 3 个阶段构成。在包含阶段成员经由实际的参与来试探与了解不 同的意见;约束阶段团队开始对决策方式、解决问题的模式、个人的姿态、基本立场、对立意见等的处理进行协调; 而在影响阶段成员之间注重相互的支持与整合行动,彼此意见一致,寻找工作的搭档与成功的可能性。 可见,团队的工作方式是团队成员之间紧密结合。相互作用而协同的过程,在这种协同的过程中,可以满足团 队成员归属的需求,尊重的需求和自我实现的需求。 二、什么是高绩效团队 提到团队,我们一般指的是高绩效的团队,而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料,我们认 为高绩效的团队应该具备以下的特征:
  1、拥有共同的价值观 拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和;中突的关键,又是把个人目标整合到组织目标,增强团队凝 聚力,最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙,失去了作为一个整体运作的 基础,很难发挥 1+1>2 的整合效应。
  2、支持性和开放性的持续沟通能力 开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里,领导者只相当于协调人的 角色,并不主导一切,所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺,同时也具备对团体绩效 的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能,团队成员可以更有效地共享知识、经验,并采取 多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识,提高团队潜能。
  3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识 在高绩效的团队里,每一个团队成员基本上都是某一方面的专家,因此必然要求团队成员具有良好的工作能力, 确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作,从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势,保证团
队整体工作顺利完成。从另一方面来看,团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时,还应该相互协作,通 过在工作过程中的交流与沟通,发现问题,彼此相互促进,不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成 员的努力方向与团队整体工作目标相一致。
  4、团队成员的高水平参与和相互学习 团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此,高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量 让所有团队成员参与,而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外,在一些团队中如果有一个唱反调的成 员,对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时,在高绩效的团队里,团队成员应具有很强的相互学 习能力,善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素,不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动 在客观上也提高了企业自身的人力资本存量,对企业的长期发展可以带来积极的回报。
  5、高的工作效益 高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。 三、如何创建高绩效团队
  1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者 合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的,只有团队成员选择的适当,团队才能够产 生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则:一 是选择团队成员除了专业技能的考核外,要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组 建的团队中,发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员, 以发挥团队成员的应有潜能,提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理 相容的前提下,其专业、技能、性格、资历的构成晕好是异质的,这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相 互关注、尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在,让团队跟随自己共同度 过最艰难时期的领导者。世界第三大软件公司 CA 的总裁王嘉廉说过这样一段话:“身处信息技术行业,很容易陷 入一个圈套:技术通常会引诱其创造者,使他们深入其中而不能自拔,最后完全忘掉了市场的需求。有许多的企业 不乏技术和人才,但是由于经营者糟糕透顶的管理,结果只能以失败告终”。可见,技术虽然是推动中小 IT 企业前 进的主动力,但当他们发展到一定阶段,面对的更大的将是管理和领导的挑战。
  2、建立有效团队激励机制的奖酬系统 有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求,给予团队成员合 理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理,有效激励团队成员,而且要以提高团队凝聚力为 目的。首先,团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来,以团队绩效为前提基础,当整个团队完 成指定任务后,团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次,要把物质激励和精神激励结合起来,以物质激励 为基础,但要慎用、少用,更加强调精神层面的激励,而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任,对成绩及 时有效的肯定,增强团队成员的成就感,这一点对于 IT 业中自我尊重、自我实现需求强烈的员工来讲尤其重要。第 三,要把内在薪酬和外在薪酬结合起来,以工资、福利,奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础, 更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益,如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展 机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然, IT 业员工对后者会更加重视,其激 励力也会更大。
  3、加强授权和自主管理 对于 IT 企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲,团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化,因 此,企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的,是确保团队高效运作的前提条件。此外,由于团队内务成员都
是某一方面的专家,他们工作的独立性很强,这也要求团队的领导者根据项目的要求,风险程度和性质授予团队成 员相应的权力,以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理,是团队成员边干边学,使工作和 学习紧密结合的好方法。
  4、对团队成员进行体验式培训 体验(Experience)是使人能够将身心融入其中,并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩 效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。 培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来,加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发 展一种积极向上的氛围。在体验式培训中,往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体 活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在 IT 业内,由于员工从事工作 的高技能性和高独立性,员工一般都不太善于沟通,通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点,从而更有利 于工作绩效的高绩效完成。
  5、加强团队学习 所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员 必须开诚布公,摊出心中的假设,将个人的观点明确地表达出来,以便接受别人的询问,而进入真正一起思考的过 程。其次是参与者必须视彼此为伙伴,以消除沟通的障碍,能更深入地了解别人的意见并减少不安的感觉。第三是 要有一位辅导者作为团队学习过程的顾问,帮助成员进行顺畅而无拘束但又不偏离主题的讨论或会谈,并在必要时 介入以加深成员对讨论内容的认识。团队学习的过程也即彼得?圣吉所谓“深度汇谈”(dialogue)的过程。对于 IT 企 业来讲,知识的更新速度相对异常迅速,所以对于 IT 企业的员工来讲,团队学习就显得尤其重要。
  6、提高团队情商 情商,亦即情绪能力(EQ),是在智商(1Q)的基础上延伸和发展起来的理论概念。情商包括五种能力:了解自己 情绪的能力、控制自己情绪的能力、自我激励的能力;了解他人情绪的能力,维系良好人际关系的能力。可见,情 商对人的一生事业发展决不亚于智商,甚至在某些方面远远超过智商。世界微软缔造者盖茨和可口可乐董事长巴菲 特曾在回答中国大学生听众的提问时,直言不讳地说:成功与智商无关,关键在于理智,理智即情商。团队情商是 指一个团队的综合情绪控制能力,它是团队创建中的一个重要方面。 一个公司如果不仅仅是为了生存,而想进一步发展壮大,使团队发挥更大的作用就必须努力提高团队情商。中 小 IT 企业自身实力有限,很难在人才市场中与一掷千金的跨国公司或外资企业相比,招聘到一流的优秀人才,但他 们可以通过提高团队情商来弥补个人能力某方面的不足,从而有机会与大企业一争高下,得到快速的发展。
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