80后如何当好管理者



80后如何当好管理者 后如何当好管理者
越来越多的80后不可逆转地进入了管理层,成为管理实践者。从员工向管理者角 色转变,80后管理者们面临着哪些挑战?企业如何才能发挥他们的最大效能? 中国富裕一代已经开始亮相经济舞台,他们的思维、行动风貌,代表了中国 未来的走向。缔造互联网神话的李想、茅侃侃、戴志康、姚建军等这些年轻的80 后 CEO 们,犹如雨后春笋般破土而出;传统行业中一如顼世栋等人,也用自己独 特的方式演绎出不同于父辈的商业奇迹。 在实际管理中,80后管理者拥有自身的优势,但同60后、70后前辈相比又有 自身的不足。那么,他们应该如何面对挑战,最大限度地发挥自身优势,创造出 更大的价值呢?面对朝气蓬勃的新一代管理者,企业又该采取什么样的有效机 制,使其发挥最大效能? 80后自身特质 80后自身特质 80后管理者往往是这样一群人:高学历、科班出身、高革新力、思维敏捷, 是同龄人中的佼佼者。他们有自己的思维方式,有不同于前人传统、单调的做事 方式,对事情有自己的判断。 顼世栋可以说是80后管理者中的典型代表。 他的父亲是东华纺织集团董事长 顼保同,顼同保于1991年成立东华纺织集团,在国内把坯布和棉纱生意几乎做到 极致,但直到2002年二次创业打响“顶瓜瓜”彩棉服饰品牌之后,才声名鹊起。 拥有良好家世背景的顼世栋并没有选择循规蹈矩地完成学业, 而是在经历了 辍学-创业-留学-再次创业的洗礼后,创立了凯安斯(Q&X)品牌。父亲做的是传 统商业模式,有自己的棉花种植基地、加工厂、织布厂和进出口公司;而儿子做 服装打破传统模式,强调的是一种异域文化,除了贩卖一种时尚,还在宣扬一种 生活方式。 80后非常喜欢学习,非常愿意进步。在很短的时间内,他们就会问到下一个 工作机会怎么样,能学到什么东西。 诺基亚 (中国) 投资有限公司副总裁萧洁云很认可80后对待失败的态度: “现 在的年轻人比较直接、 比较直率, 毕竟竞争比以前激烈多了。 机会多, 信息也多, 信息存储的速度也快,好事情、坏事情都很快被人知道,他们能面对失败,在失 败中吸收一些经验。 ” 什么样的80后容易成为管理者呢?零点研究咨询集团董事长袁岳认为, 因为 80后一代大多比较“独” ,因此,懂人情世故,善于沟通的人在职场中就会特别 受欢迎,容易脱颖而出。另外,城市中贫困家庭出来的和在农村长大的80后成为 管理者的概率会高一些,因为这些80后受生活条件所限或非独生子女的原因,不 得不时常与社会打交道,能够理解和参与社会的一些交易模式。
80后管理者的优、 80后管理者的优、劣势 后管理者的优 80后成为管理者,可以散发出巨大的管理能量。首先,80后的个性与当前市 场经济所弘扬的精神相符(比如明确表达自己的利益、追求更自由的生活) ,这 使得他们对事业的激情和个人魅力更强;其次,80后管理者很直接,有什么反对 意见会直接告诉上级, 无形中降低了时间管理成本, 适合于快速变化的环境要求; 再次,80后的学习能力很强,眼光向外、更强调结果的管理风格比较符合市场经 济的需要,提高了其适应性。 要工作,也要生活,更要快乐地工作和生活??80后管理者所具备的这些特质 最有可能成为中国新一代职业经理人的特征, 这是时代发展和他们自身特点的完 美组合。现在有许多80后进入管理体系,他们承上启下的特性非常明显:既要让 60后、70后接受,同时又不缺乏80后所具有的激情和“独” 。正因为如此,他们 在工作中受到重用的速度很快,但从管理岗位上被“拿下”也很快,这是个动态 的过程。 80后是比较自我的一代,兴趣点转移很快,协作性不足,甚至有时缺少换位 思考。因此,绝大多数80后从员工变身为管理者后,都会经历一个或长或短的不 适期,成长路径这时也会呈现出一个向下的凹陷。80后成为管理者之后,要面临 一个挑战自我、 超越自我的过程, 要学会忍耐、 倾听和理性分析员工的行为表现, 才能逐步成长为比较成熟的管理者。 80后管理者面临的挑战 80后管理者面临的挑战 自身的特质与在管理体系中所处的特殊位置, 使80后管理者在管理实践中不 可避免地要面临很多挑战。 团队组建后的持续管理问题 团队组建后的持续管理问题 80后管理者虽然具备高学历、高革新力、思维敏捷的优势,却缺乏时间的历 练。团队组建起来了但缺乏管理经验,如何提高企业的核心凝聚力成为80后管理 者的当务之急。 在顼世栋的 Q&X 家庭中,员工平均年龄为23岁,如何使这个团队长久地凝聚 并萌发生机与活力,成为摆在这个80后年轻老板面前的问题。为了能使员工愿意 长期合作,他必须显现得比员工更加优秀;为了吸引员工,他得花大量的工夫与 员工沟通。 一个没有任何背景的年轻团队靠什么留住优秀人才?顼世栋认为一个 企业要长久的生存必须依赖一种精神, “YouCan”的口号成了托起 Q&X 的精神脊 梁。 两个标准的检验 80后管理者处于管理的夹层地位,要同时要接受两个标准的检验:60后、70 后的标准,80后员工的标准。
学前者的标准并不难,因为已经有模板,就是对领导要懂得尊重、要知恩图 报。虽然走上了管理岗位,也要低调做人,更重要的是会照顾“左邻右舍” ,不 能只想属于自己工作范畴的那些事。 而建立一个让80后员工喜爱的标准并不容易, 说服性与辅导性的柔性权威和 教练式的领导更能收到管理成效。对80后员工,要懂得站在他们的角度说话,或 者说做80后利益的捍卫者;要充当他们与60后、70后的沟通桥梁。80后中最得意 的,一定是具有桥梁意识的人,因为80后中有桥梁意识的人比较少,得到的好机 会也是空前的。 尤其关键的是,要尝试建立快乐工作的模式。快乐工作的模式虽然已经提了 很长一段时间,但60后毕竟不再年轻,这对他们来说更多的只是个抽象的概念。 80后管理者要懂得把自己掌握的快乐资源转化、 整合为管理资源, 用如 MSN 族群、 工作博客、工作话剧等有趣味但又与工作相关的形式构建团队工作。 作为80后管理者的上司,要懂得放低姿态,不能硬来,因为他们“吃哄不吃 吓” 。跟80后管理者沟通时,不要假定自己的方式就是对的,要真正改变以我为 中心的沟通模式。 有一个重要的词叫“迎领”??能迎合才能领导,这个做法适合管理80后员工, 也同样适合管理80后管理者。 60后、 70后管理者一定要知道, 他们只有一个选择, 那就是拥抱80后管理者。 他们需要做的就是加强公司的法治化平台,公司要建立一个团队、一种文化、一 种机制,在这个前提下再给80后管理者自主权,让他们在此之上发挥才能。也就 是说,要用管理平台法治化的方式去解决问题,通过业绩平台建立交往方式。 与创业者矛盾突出 80后管理者特别不容易跟创业者及有性格的老板合作, 而与职业经理人的合 作则比较容易。创业者特别容易动情绪,会因为一些小事而对一个人形成判断; 职业经理人只看最终效果,看这件事能否形成利益最大化,而不是只看个人的缺 点。因此,80后及80后管理者在创业型的民营企业不太容易生存,这也是他们不 喜欢去民企的原因。 从这个角度来讲,职业经理人对员工缺点的容忍度大一些。80后需要的界面 是相对平和的,职业经理人更有耐心,代表了公司的法治系统。既然80后本身有 着很多市场经济的特点,那么,代表着市场经济的职业经理人自然容易与80后合 作,而代表着创新与随意性的创业者自然就会觉得80后不容易合作。所以,如果 想获得未来,任何一家公司都要改变自己,朝着制度化、国际化的方向迈进,否 则,就会被抛弃。 应对80后管理者 应对80后管理者 80 80后正成为人力资源市场的主体,我们不得不承认,现代管理理论和经验已
经落后于80后。这使得企业必须作出选择,是让80后适应企业,还是调整组织去 迎合80后,这背后牵扯到的是企业管理制度、人力资源战略、领导者管理风格、 工作方式等如何改变的问题。企业应对80后管理者和员工时,可以从以下方面入 手。 建立人性化的企业文化 建立人性化的企业文化 华为公司的多位年轻员工自杀,使曾被外界吹捧的狼性文化、床垫文化、加 班文化引发广泛质疑。 面对80后, 中国企业的管理者们需要反思传统的企业文化, 真正建立起人性化的企业文化: 信任文化。企业间各种关系应以相互信任为核心,而且要保持透明,以避免 相互猜忌。 快乐文化。 80后的职场观念是: 要工作, 也要生活, 更要快乐地工作和生活。 开放文化。 企业对内应建立开放、 民主的管理平台, 把问题放到桌面上交流。 平等文化。80后比较反感管理者高高在上,喜欢彼此间的平等与尊重。 独立文化。80后认为, “工作时全身心投入,回家后就不想工作的事。要不, 多累啊” 。企业要改变上下班不分的习惯性思维,给员工以独立的空间,这有利 于帮助80后平衡好工作与生活的矛盾。 建立透明弹性的管理机制 80后希望公司具有完善和透明的制度,在他们看来,完善与透明的公司制度 可以减少被老板盘剥的机会,这样的公司才值得信赖。因此,公司应制定明确的 工作责权,并按透明的绩效考评方式去执行。同时,公司还应平衡好工作量和薪 酬的关系,要求管理者在管理上做到专业化与职业化。 80后新型员工最痛恨被束缚,他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的 工作方式。IBM 公司是最早实行弹性工作制的公司,工作时间按月来计算,每个 月不需要日日朝九晚五,完成上级分派的工作项目就行。有条件的企业可以借鉴 IBM 的做法 多用激励管理 对于工作层面的激励,企业可以参照 Hackman 与 Oldham 提出的“工作激励 潜能分数” (MotivationPotentialScores,简称 MPS) ,对工作特性的五个核心 维度(工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、 管理者对员工工作绩效的反馈性)进行重新设计。 有一点需要强调,80后的自尊心与成就感都比较强,而且没有耐心长期等待 公司未来可能变化的奖励。80后这方面的想法很简单:你给我多少钱,我就给你 做多少事,而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差,管理者要
适当调整原有的马拉松式的激励方式,要把即时奖励、即时兑现常态化。 提升领导艺术 通过企业培训和自身努力等方法,可以让80后管理者系统学习国学知识,领 悟千年中国国学和东西方文化的精髓,提炼以儒家、佛家、道家、法家为代表的 中国传统思想精华。这样可以借鉴历朝历代的兴亡得失,为治理企业提供背景知 识和智慧参照,以丰富80后管理者的修养和内涵,提升其领导艺术。 学习国学知识可以为80后管理者理解中国的人、 环境和文化提供可资借鉴的 经验和理论,帮助其有效地进行人员激励,减少人事和其他纠纷。最终,80后管 理者的创新管理水平、 驾驭复杂多变市场环境的能力以及人生成就的幸福感会迅 速提升。 值得注意的是,在看到80后管理者诸多问题的同时,我们也要看到他们独有 的优势, 要通过管理来因势利导, 而不是去改变他们, 从而实现组织的管理目标。 总之,80后没有传说中的那么让人难以接受,只要注意方法,懂得欣赏,让他们 感到满意,就能取得“双赢” 。
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