GE招聘及面试技巧



招聘与面试技巧
课程大纲
招聘
  1. 岗位及岗位描述
  2. 招聘流程
  3. 招聘渠道
  4. 招聘文案设计
  5. 申请登记表及简历筛选 面试技巧 面试技巧(Interviewing Skills) ? 面试概述 ? 面试的准备 ? 开场白 ? 基于行为的结构化面试 ? 提供公司及工作有关的信息 ? 引导应聘者自我评估 ? 结束面试
招聘流程参考
职位分析或职 位描述
确认空缺职位 刊登广告/从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信
个人要 求/规范
面试技巧,环 境、气氛、态 度要求。
人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知 入职介绍

  1.岗位
  2. 招聘流程
  3. 招聘渠道
优 势
缺 陷
何时用
报 纸
杂 志
电 视

  1.招聘的岗位
  2. 招聘流程
  3. 招聘渠道
  4. 招聘文案(广告)
如何企划好的招聘广告
醒目的标题和设计以吸引候选人 而不是使其失去兴趣。 令人感兴趣和一眼就能吸引人的 内容,使人们想继续读下去。 清晰完整的内容,保证信息是真 实非虚构的。

  1. 我们正在招聘的岗位
  2. 我们的招聘流程
  3. 我们的招聘渠道
  4. 招聘文案(广告)
  5. 申请登记表及简历筛选
简历筛选准备
了解职位的要求 识别是否有具备各个能力的证据 对筛选简历人进行培训
举例: 举例:销售代表的能力要求
说服力 沟通 计划组织能力 学习力 分析问题能力 坚强 判断力/解决问题能力 创新力 影响力
筛选销售代表简历举例
能力 激励因素
行为依据 +销售经验 +电话陌生拜访经验 -从销售岗位转到非销售 岗位 -销售岗位时间短
筛选销售代表简历举例
能力 说服力/销售能力
行为依据 +销售奖励 +销售量 +销售客户与现岗位类 似 -销售经验丰富却没有职 业发展
筛选销售代表简历举例
能力 学习力
行为依据 +名牌学校毕业 +奖学金 +认证 -成绩差
筛选销售代表简历举例
能力 创新性
行为依据 +杰出成就奖励 +本工作外广阔的活动 +因职业发展而工作变 动 -缺乏上述行为
简历筛选考虑因素
频繁的工作变动(没有职业发展) 雇佣历史上的空缺 工作年限 学历、证书
简历筛选考虑因素
成就和奖励 薪资要求 简历撰写和组织能力 简历准备具有创意
如何筛选
A类:资历很好,应进一步考虑 B类:具有潜力,如果A类人选被淘汰,可 予考虑 C类:简历上不如A、B类
简历筛选
根据公司要求,挑选适合人选
某医疗器械制造商寻求销售代表,主要是大客户 销售,面向医院的高层经理,应聘者应具备开发 新市场的经验,销售经验,愿意出差。
50个候选人
筛选漏斗
10 4 2 1
简历筛选 初选 面试 背景核实
Offer
课程大纲
招聘
  1. 岗位及岗位描述
  2. 招聘流程
  3. 招聘渠道
  4. 招聘文案设计
  5. 申请登记表 面试技巧 面试技巧(Interviewing Skills) ? 面试概述 ? 面试的准备 ? 开场白 ? 获取信息 ? 提供公司及工作有关的信息 ? 引导应聘者自我评估 ? 结束面试
Meeting in Progress
面试概述面试概述-目的
交换: 对人及事的观点,处世的态度 获取更多的有用的信息: 过去+ 现在 将来 让应试者得到所需的资料,工作内容,环境及培训要 , , 求 吸引符合条件的应试者 帮助双方做最恰当的选择与决定 希望成为未来的:
? 支持者 ? 客户
面试的准备
分析应征者资料 记住重要信息 标注需进一步澄清或有疑点项目如:
? ? ? ? 经常转学或更换工作 工作或求学时间交代不清 中途缀学或工作时间不连续 对过去的工作内容有进一步了解的必要
场地设置 预计时间,控制面试时间 避免干扰
对面试考官的基本要求:
应聘者应准备: 应聘者应准备:
简历 自传 相片 身份证复印件 学历证件 成绩单 推荐信/介绍信 离职证书(有工作经验者)
面试过程
面试的前半部分: 分钟 面试的前半部分:20分钟 礼节性面试 提问考察最有用的信息; 提问考察最有用的信息; 做出继续面试,还是停止面试的决定; 做出继续面试,还是停止面试的决定; 考察应聘者的目标。 考察应聘者的目标。 第二阶段: 分钟 第二阶段:10分钟 仅对有竞争力的应聘者: 仅对有竞争力的应聘者: 推销公司和职位; 推销公司和职位; 回答应聘者的问题。 回答应聘者的问题。 第三阶段: 分钟 第三阶段:5分钟 问问其他信息; 问问其他信息; 问问应聘者是否具有自我发展的能 力。 第四阶段:5分钟 第四阶段: 分钟 最后看看还有没有其他问题; 最后看看还有没有其他问题; 问问非工作问题,如业余爱好等。 问问非工作问题,如业余爱好等。
开场白: 开场白:建立和谐的开始
适当的地点迎接应聘者 先自我介绍 对应聘者表示感谢 热忱友善 由寒喧转到正题 避免让应聘者过度紧张
? 让对方了解你可能使用笔记 ? 让对方了解所有信息是供聘用处理参考并以机密处理 ? 尽量让对方有说话的机会
基于行为的结构化面试方法
原则: 原则:
Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的STARs 收集应聘者过去的
S/T:情形和任务 : S/T A R A:行动 : R:结果 :
背景 S/T
应聘者工作职责或工作流程变化。 经理或客户的要求。 完成限期的挑战。
行为 A
采取哪些步骤来完成某一工作任务 如何完成特定工作项目 采取了什么行动以完成一个紧急的限期或 避免延误 哪些本应采取的预防措施而没有做
虚假的STAR 虚假的STAR
含糊的陈述:表达笼统,没有提供本人具 体做了什么 意见:个人的信念、判断或观点 理论或未来时的陈述:是指我们从中了解 应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做 的事情,但是实际上呢?他并没有做实际 的事情,只是假设而已。
面试中的提问种类及技巧
行为性问题
希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作 经验。
理论性问题
希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认 识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。
引导性问题
提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。
追踪问题
理论式问题
为什么你认为自己擅长解 决问题? 你会如何处理与团队成员 的冲突?
你通常如何安排你的工作日?
行为式问题
讲一下你过去解决的一个 难题及你是如何解决的?
追踪问题
引导式问题 行为式问题
我想你认为自己作为团队 作为一个团队领导你认为 领导非常胜任? 工作中你最喜欢和最不喜 欢的部分是什么? 你认为减薪是你今年做的 最困难的决定吗? 当你遇到员工违反规定, 你是置之不理,还是汇报 给经理?
候选人提供部分的STAR 候选人提供部分的STAR
环境或任务 Situation or Task
你为什么做---? 描述一下是什么导致那种情况? 是什么使做---?
候选人提供部分的STAR 候选人提供部分的STAR
行为 Action
你具体做了什么? 你是如何反应的? 介绍你具体采取了什么步骤?
候选人提供部分的STAR 候选人提供部分的STAR
结果 Result 那件事产生了什么结果? 你怎么知道你的行动是有效的? 你得到是什么反馈?
候选人回答一个虚假的STAR 候选人回答一个虚假的STAR
含糊的回答
我有时在很忙的情况下也 会帮助团队成员。
追踪问题
我们做了大量计划确保程序
运行没有问题 它运行的得很好
候选人回答一个虚假的STAR 候选人回答一个虚假的STAR
意见
在那个项目中我所做的超
追踪问题
过我的工作范围 我认为人们有责任提出新
的建议,即使它易引起争论。
我认为应为客户多做一些

候选人回答一个虚假的STAR 候选人回答一个虚假的STAR
理论的/未来时 理论的 未来时
那次经历教育我下次在那种 场合该说什么,及不说什么。 如果那时我是经理,我会在 处理业绩表现差的员工的方 法上有很大的不同。 看到使团队达成一致是多么 困难后,我意识到我需要换 用一种方法。
追踪问题
激励因素(Motivational 激励因素(Motivational Fit)
工作(Job Fit) 组织 (Organization Fit) 地点 (Location Fit) 动机匹配度:个人与工作、组织价值观的匹配程度。 动机匹配度:个人与工作、组织价值观的匹配程度。 包括Job Fit、Org. Fit 和Location Fit。 包括 、 。
激励因素
成就 辅导他人 工作复杂 持续学习 创新 细节 工作节奏快 认可 独立 人际交往 领导他人 晋升机会 日前性工作 任务多样化 参与 佣金
获取信息
多听,少说: 80\% / 20\% 原则 避免让对方回答是/不是或对/不对之类的问题 多使用开放性问题,让对方充分发挥:5W1H问题 不要遗漏所要澄清的问题,必要时重复 控制面试全程 不要因为时间压力而草草了事 找出不连贯,不合理的地方 最根究底, 一次问一个问题 面谈中不公开评估对方的优劣,对错 善用"停顿"
面试者的: 面试者的:五到
眼--观察 耳--倾听 心--分析 手--记录 口--提问/解惑
非语言沟通
不仅歌词重要,曲子也同样重要 It's not what you say but how you say it. 自信 敏感问题 主动/被动
提供信息
公司信息 工作详情 坦诚相待 不过分夸大 不刻意隐瞒 不作个人讲评 有问必答 以录取可能性,适当提供信息
引导应聘者自我评估
分析应聘者的弱点: 技术,知识或经验,个人 特质,人际关系 强调公司/工作的性质与应聘者技术/个人矛 盾之处,引导应聘者内心自我评估 避免告诉应聘者"不合格" 尽量使应聘者自觉不适合
决定
接受 谢绝 保留/备用 转介其他部门 尽快通知结果 拖延可能失去一个好的员工 落选者也应尽快通知  

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