[创业]赢在中国创业百问:如何找人3


赢在中国创业百问:如何找人3
-2322:55

创业问题:创业伙伴很看中一个项目,一定要做,很坚持。你怎么也说服不了他,但是这个项目,做了之后,有个前提不至于让你整个公司垮掉。如果你不让他做,有可能会导致团队的分裂,这两者之间你选择什么?
俞渝:郭总,我觉得做企业做公司撑死的多饿死的少,企业出问题,往往是因为扩张不当和扩张过程中间没有得到合适的控制。财务指标什么不健康等等,然后在这个前提下,你刚才讲,这个人做的事情你认为是错误的,从这点上来说我说不做,但是我后来为什么举手?因为你的下一句话是,他做的事情又不至于让企业死掉,在我经历的过程中,我觉得作为总裁,或者这个团队的带领人,决定不做什么比决定做什么,工作量几乎是等同和同样重要的。你与其耗这个功夫,你就不如让他潇洒走一回,但是底线底线绝对不可以影响公司的现金流,谢谢。
王利芬:张树新您觉得能做吗?
张树新:我刚才是举手的,我觉得能做。我为什么说能做?刚才大家都在讲创业经历,我数了一下,现在联和运通是我做的第五个公司。我没打过工,永远在自己在创业,而且这五个公司都完全不一样。我创过各种各样的行业,所以可能和个人文化有关。因为我笃信互联网精神,我一直讲,对任何一个员工,或者合伙人永远一句话,就是,这家公司因为你的加入而不同。因为是这样的文化,因为我认为我们这个公司,因为我们现在做的是投资银行业务和投资。我经常讲我们公司是Working
capital(营运资本),我们最大的资产是人。我们上班的时候资产负债表是正的,我们下了班资产负债表是负的。既然如此,每个人能不能把他的最大潜力发挥,看你领导者的能力,也看你公司文化,你的建设性,是不是发挥了所有人的潜能。如果你是一个宽容,能够发挥大家潜力的风格,你尽可以采取这样的措施,然后你一定要想好后路,然后你一定要想好,当这个人失败之后,他会离开?会破坏?还会怎么样?如果他还会在这,而且会因此吸取教训,然后大家合作的更好,那么宁可一试,因为人是最重要的。
梁信军:刚才大家讲的比较多的,都是从这个不让他做的后果破坏性的角度去看。其实没有一个企业家是听教授演讲培训出来的。对于一个企业家的培养是需要付出惨重的代价的,所以你要从这种角度去看问题,那么当然就回过头来问题,什么样的人值得你花这个代价。那么对founder(创业者)的这个层面是值得你花的,允许他犯错误,希望他在当中自己找到答案,今后他就不会再犯。如果这种项目一年摊上一个,或者一年您的五个合作伙伴,四个都有这种项目,足以把您的公司搞垮。您怎么解决这个(问题)。对于一个人来说,比如你在他身上一年花了200万,但是他为此增加的智慧足够明年给你赚1000万的话,还是很值得。我是问你们四个,四个项目都要做,看您怎么决策。
郭广昌:信军讲的一个非常重要的概念,就是说我们最大的财富是什么?我们最大的财富就是五个人,所以我花比较大的血本在五个人自身的培训和学习上,当然就是有个平衡问题,如果你作为一个核心成员,四个人老是提出跟你的观点老是不一致、老是想各做各的,那你这个团队根本就不成立。所以这里有一个平衡的问题,我觉得这方面,还是要多有点中国文化,有时候舍就是得,你要敢于失去,敢于在你的合作伙伴上投资,所以你们很多问题,就是刚才你一提出来,大家有不同意见、不同概念,我觉得,大家要去体会一下,恋爱和婚姻的关系。
王利芬:高潮部分可以重点发挥,可以说说。
郭广昌:可以说说,我觉得,你如果是创业伙伴,我曾经拿家族企业和我们的企业做比较。其实我是觉得,家族企业在中国目前状况下是很不错的。为什么这么说呢?家族企业的交易成本比较低。为什么呢?很多家族企业我碰到他们,他们就跟我讲什么呢?他减少了一个监督的成本,也就是我让我儿子做,他是做得不好,没关系呀!他是我儿子,烂也烂在锅里,就是这种心态。烂也烂在锅里这个心态,导致整个的交易成本大大降低。但是如果我们合作伙伴之间的话,老是在想他做了一个错误决定会影响到我,还没有把它当成一种家属,或者一种完全利益捆在一起,一个锅来看,不把他这种错误,帮他提高,把它当成你整个团队的财富来看,这个时候就很危险了!
因为你没有把他看成一个,所以我们要跟家族(企业)去竞争,我靠什么?就是把我们五个人利益,放在一个锅里面。好的坏的大家都在一起,然后有一个人犯了点错误,我们也要把他容忍掉。这个时候,我们的交易成本就最低,所以我们的竞争力就最强。其实我们一直在学习,家族企业里面很多好的方面,但是要避免家族企业里面。很多不好的方面,就是可能会影响到你的生活质量,本来一天辛辛苦苦,工作很累了,回去面对的还是同一个人,她还要跟我讨论,在公司里面你什么东西做错了,这是很累的一个事情。所以我一直在体会这些东西,所以我觉得,我们五个人把这种专长,大家很好的去默契,去配合。
王利芬:现在场上是压倒的声音说做,但是我们刚才调查的结果是,有一大半的人没有举手。我现在把话筒,你们有不同意见的,我要听不同的意见。
选手:我想我的解决问题的答案,就像郭总把这个问题,带到现场一样。我要把我的问题带到我的会议上来,比如说我这个公司是五个人来合作,那么我会把他要做的这个项目,跟五个人来一起来谈,采取投票的形式。如果说,这五个人,三比二的投票赞同他做,我觉得这个项目还是可行。如果我觉得这个项目,我认为绝对不能做,那么我作为这个企业的领导者来讲,我可能会在举行这个会议之前,我要单独的给每个人谈。我要把我的观点灌输给他们。如果我是一个,强悍的领导者的话,我想会有一些人,听取我的意见。那么在会议上,我想投票肯定是对我有利的。
俞渝:是这样,我这么回答你的问题,办公司可不是办民主,办公司也绝对不是办社会,投票什么三比二这种事情是愚蠢之极的,绝对不可以干。
俞渝:然后我想跟郭总沟通的另外一个是,你当初的创业团队,不见得是你五年,十年,十五年之后的创业团队,就是有的一起创业的人,他走到三年五年的时候,很重要,但是真是五年八年,这个坎的时候他跟不上了,这个时候你不能死把着,说我要忠诚,我脑袋上一定戴着个标,或者我门前立着个牌坊,我郭广昌是讲义气的,是对得起朋友的,我是讲究和谐的,我是不伤感情的,你要记住你的第一使命,是创造股东价值,他的问题,实际上可以出一个问题,一个问题就是说,坐在您身边的梁先生,实际上,赶不上您今天发展的需要,您觉得他比以前平庸了,您怎么办?
郭广昌:首先我回应一下你的问题,我们恰恰是五年,十年,,十五年都在一起合作的,我们今年正好是,第十五年了,十四年了,就是我们一起合作的,就是原来的团队,这是我们非常幸运的一点,我们都是从零开始的,我们五个人都有这种学习力,而公司,我觉得就是那种心态,如果是信军或者我,学习不够做了错误决定的话,我们觉得是烂在锅里的,因为我们之间,学习到的这些智慧,还会贡献到公司,未来的成长当中去。
俞渝:郭总,办公司也不是办学校,我特别提倡学习型组织,但是把团队,和你合作伙伴的成长,看成高于股东利益的话,这就多少有点问题了。我的意思,就是你刚才讲的,五个人十五年可以同步进步,这事我觉得违反自然规律1631
  64.CN,这个团队有人进步有人退步,有人进的多,有人退的少,这在数学上来讲是一大数法则,以刚才描述的现象,在我听来,是一个小数法则的现象,那我觉得做企业,一定要看大数法则,我觉得与其你花那么多力气,去沟通去协调去什么,刚才你用那个词,妥协,我要有那么多功夫,我早跑顾客那去了,听听热线,DVD有什么投诉,这条毛巾怎么了,我觉得到最后,是顾客决定我们的企业命运,决定我们的生存价值,而五个人十五年,同样,就是齐步走,我觉得这可能,小数法则里头有这种神话,而这种神话发生在您身上,那你很幸运,但是我觉得在其他,正在建立团队的人身上,去同样复制可能性很校
王利芬:我补充一点,您等郭广昌回复之后。
郭广昌:第一我承认我们很幸运,就是我们是少数法则,第二,一个人的成长靠读书,当然是有用的,但是是不够的,其实很多人,都有很多的可塑性,关键是你给他机会没有,所以这些机会,也包括让他失败的机会,这一点我们一定要承认,我同意,比如说在座的各位,比如说家族企业,你说很多家族企业,也做的很成功,那他儿子生下来就比别人强吗,不是,他是什么,他天生的比别人更多的机会,对于我们来说,我们最大的财富是什么,是五个合作者,当然我不反对你讲的那种情况,如果是五个人合作,有一个人落后了,那就让他出局,但是如果你有更好的,给他更多的锻炼的机会,然后他的天资又不笨,都是复旦毕业的,他的学习能力也不比我差。
俞渝:郭总,这复旦也是一大笼屉,这蒸出来的有馒头也有窝头。
郭广昌:所以在这种情况下,我为什么不给他,我与其要给别人机会,为什么我不给他更多机会。
王利芬:我觉得可能郭总的行业,跟俞总不太一样,因为他很多元化,他可以做钢铁,可以做房地产,可以做生物,所以他的弟兄们,有不同的机会,另外他公司大了之后,大家有不同的发展空间,我觉得其实一个是,每个人的可塑性和成长性,一个是你公司的空间有多大,如果你公司空间就这么大,那你只好选择大家散开,但是也许有一天,其实你公司空间很大,其实建设性,和大家共同成长是可选择的。
俞渝:等一下,如果你把你的四个合作伙伴,这个比喻不恰当,当成你的兄弟来看,这时候你给他机会去创业,你就不会把他看成,纯粹是为了别人,按照家族的观念来看,如果他们是差不多的情况下,你给他这个机会,他会学习的更好。
郭广昌:好,我还有最后一点补充,这一点,一点都不跟你去引进老师,引进职业经理人,一点都不相违背,就是让他们,这里面,我们做了很好的一个分工,就是我们逐渐的让我们五个人,更多地站在股东的层面,来学会做决策,所以这里面我们也做了一个,很长期的一个转变,就是,我逐渐让我们的团队意识到,像你讲的,你企业越做越大,你不可能你就是最强的,什么东西您都最懂,,怎么办,我们只要学会,做一个事情就可以了,我跟他们说,我们五个人,就学会怎么做股东了,因为关于这个事情,已经够你一辈子学的了,是不矛盾。
俞渝:你要考虑一下,这个氛围的问题,我觉得一个在公司任职的人,每个人他都想过,要自己的一片天地,他如果觉得最好的机会,老是四兄弟和三侠客之一,这个会影响整个团队成长的,所以你就问,你可以把我当成家族企业来看,但是我觉得,我们在做当当的时候,非常非常小心的就是,能人有没有给够足够的舞台,而这个能人不见得,是你当初创业的伙伴,可能是后来的,也可能是从,竞争者那里挖来的,您就是说,您不能把舞台,老是给那五个人,您还有其他新找来的人,实际上都被您占了。
郭广昌:你讲得非常好,我觉得首先一个前提,股东的利益,和职业经理人的利益,不一定是矛盾的,我们留了更多的机会,给五个人,因为以前也没人来帮我们,现在企业大了之后,让他们更加从,股东层面来考虑问题,恰恰我提出一个前提就是,我们留出更大的空间,给职业经理人,其实我前面讲的就是这个意思,第三就是从我们整个用人来说,我们这样做了之后,恰恰就是让不同的人群,进入复
 

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