第七章 团队



第七章
为什么三个和尚没水吃
职责不清 任务分配不当 绩效考核粗放 缺乏相互信任
西游记团队(项目团队)
一、挑战性的目标 大西天天竺国大雷音寺我佛如来处取“大乘佛 法三藏” 弘誓大愿:不取真经,永堕沉沦地狱 二、能力技能互补的成员,角色分工明确 唐三藏:陈玄奘,意志坚定,目标明确 孙悟空:降妖除怪,隐恶扬善 猪悟能:顽心、色情未泯 沙悟净:诚实、敬业、忠诚 白龙马:驮负圣僧来西,驮负圣经去东
三、明确的行为规范和绩效评估体系 唐:旃檀功德佛 孙悟空:斗战胜佛 猪悟能:净坛使者 沙悟净:金身罗汉 白马:八部天龙马
四 有效的团队领导-唐僧(惩罚权\解聘权) 目标明确:目标和手段的关系 意志坚定,不怕困难 知人善任,合理分配工作,适当控制 平等对待,坦诚相见。地位高,要求也高 五 支持性的环境
财富前1000中团队类型
几乎所有的公司都使用项目团队 绝大部分公司使用平行团队(跨部门团 队) 大部分使用永久性工作团队 1\3使用自我管理团队
Jon katzenbach & Douglas Smith 《团队的智慧》
“真正的团队”的四个特征:规模小、能力互补, 共同的意愿、目标,工作方法和情愿共同承担 责任 “真正的团队”的产生和维持靠: 挑选技能和潜力互补的成员 制定明确的行为规范和挑战性的团队目标 从开始就建立急迫感 员工有相当多的时间在一起共享信息 提供积极的反馈,认同和回报
主要内容
为什么要组建团队 团队和群体的区别 团队的类型 创建高绩效团队
一、为什么要组建团队
团队 为了实现某一目标而相互协作的个体所 组成的正式群体 由知识与技能互补、彼此承诺协作完成 某一共同目标的员工组成的特殊群体
罗宾斯 团队之所以如此普及,因为他可以快速 组合、重组解散,能够促进雇员参与决 策过程,有助于管理人员增强组织的民 主气氛,提高员工积极性。
当信息成为必需时,尤其问题模糊、复 杂时(Robbins,19
  74),团队决策要优于 个人决策(Maier,19
  67)。 依照霍罗曼(19
  72)所述:能够使团队 做出更佳的决策的根本机制在于个人活 动是基于一种社会互动的前提,由此 “团队成员间不仅能够改正错误,还有 利于个人思考和参与”。
团队工作方式具备优点
易于达成共识 决策品质较佳 有利于个人成长 使组织机构渐趋扁平化、更具有弹性

  1、提高群体工作的有效性
  2、促进沟通和合作,增加组织对环境的适应性
  3、提高员工的工作满意度

  1、提高群体工作的有效性 、
解决群体工作存在的问题
责权不明责任分散 从众压力 “群体思维” 少数人控制 “窝里斗”现象
“窝里斗”现象
方法: 方法:
一曰拉帮结派,“抱团儿” 二曰飞短流长,“倒闲话” 三曰吹毛求疵,“找岔子” 四曰无事生非,“造乱子”
特点: 特点:
一曰阴,“不公开” 二曰软,“不硬来” 三曰小,“不起眼” 四曰粘,“无休止”
赛格集团如何消除“窝里斗”
组织结构设计:权责明确 对各级领导的考核突出业绩标准 树立目标导向,注重时效的管理理念 建立具有开放意识和包容心态的企业文化 建立小人无法为所欲为的制度

  2、 促进沟通和合作,增加组 织对环境的适应性
组织结构设计的基本工作 工作专业化 部门化 管理跨度 职权关系 规范化工作
机械 组织
财务
公司总裁 战略规划
事业部1 事业部
事业部2 事业部
事业部3 事业部
产品开发
财务 生产
人事
营销
权力、层级关系沟通? 权力、层级关系沟通? 沟通 工作分工合作? 合作 工作分工合作? 沟通 沟通? 部门设计 沟通? 经理充当联络者胜任? 胜任 经理充当联络者胜任?
社会变量 环境 资本形式 技术 规模 目标 文化 组织模式 结构 领导 沟通 控制 计划和决策 指导原则 独裁 稳定
现代工业时代 混乱 信息 货币、建筑物、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令 现 代
后现代
非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员 后现代 弹性和分权化、边界发散 服务式领导 非正式,口头 分权化,自我控制 每个人 人人平等
刚性和集权化,边界明显 正式,书面 官僚制的 管理人员 家长制
机械组织mechanistic 有机组织organic organizations
(Tom Burns, Geoege Stalker)
机械模型 □ 高度专门化 □ 僵化的部门制 □ 明确的命令链 □ 控制跨度窄 □ 集权化 □ 高度正规化 有机模型 □ 多功能的团队 □ 跨等级的团队 □ 信息自由流通 □ 控制跨度宽 □ 分权化 □ 低度正规化
有机组织:横向型组织(团队结构)
高层管理团队
过程协调者
团队
团队
团队
新产品开发过程 过程协调者 团队 团队 团队
生产制造过程 过程协调者 团队 团队 团队
采购、后勤过程
公司经理
经办员
信用部
商务部
估价部
文书部
融资 申请单
审核 信用
订立融资 契约条款
估算 利率
正式 信贷文件
公司经理
团队
团队
团队
团队
团队:打破部门条块分割,促进沟通和交流,
通过协作:更快,更好地满足客户的需求 增加组织的弹性
一家公司的工程部包括四个部门,每一部门的经理都 要向工程部总经理汇报。四个部门的规模范围从最少2 人(工业工程)到最多的14人(销售工程)。另外两 个部门(设计工程和处理工程)各有8人。 资源的分配经常引起部门之间浓厚的敌对情绪,总经 理旗帜鲜明地偏好工业和设计工程,他依照服从多数 的原则进行决策(在由他本人和其他4位部门经理参加 的会议上)使得这一问题更加复杂了。销售部门和生 产部门经理大加抱怨这种做法,认为它往往导致工业 和设计工程的经理与总经理形成一个同盟并做出决策, 尽管这两个部门仅代表了32名员工中的10人。而工业 和设计工程部门的经理反过来控告销售和处理工程部 门的经理玩弄权术,建立地盘,目光短浅地看待本部 门的使命。

  3、提高员工的工作满意度
在组织设计中,重视工作关系的设计 而忽视人的关系的设计是十分愚蠢的 (John W Newstorm Keith Davis)
工作流程行动触发initiation 工作流程行动触发initiation 行动触发
行动触发是向别人传送工作(指令) 行动触发是向别人传送工作(指令)的过程 会造成人际关系问题的行动触发类型
行动敏捷者触发行动迟缓者 无经验者触发有经验者 年轻员工触发年老员工 没有权威者触发有权威者 地位卑微者触发位居高位的人 触发行为对接受者带来压力 触发行为影响到员工工作的敏感领域
部门设计--空间和时间距离 部门设计--空间和时间距离 -工作有依赖关系的员工如何团结协作 交流和沟通
员工领地 employee territories 办公室群体neighborhoods of offices 3C文化 3C文化
工作系统设计的产物:疏离感
疏离感:无能为力、毫无意义、迷茫、以及缺乏对工 作、工作群体或组织的依恋感
产生疏离感的原因: 产生疏离感的原因
工作任务无足轻重(只负责工作的一小部分) 工作规则空洞呆板 疏远了与别人的交流 受控于他人的行动触发 看不到努力的价值 被剥夺参与的机会
自我管理型团队功能:
制定工作进度 制定绩效目标 培训 决定团队人选 评估绩效 与客户和供应商打交道 团队作用:满足员工需要,提高员工的工作满意度
增加参与意识,归属感,尊重感 有利于个人成长,提升自我价值
二、团队和群体的区别
罗宾斯的观点
工作群体 工作团队 (work group) (work team ) 目标 信息共享 集体绩效 协同 配合 中性(有时消极) 积极 责任 个体化 个体的或中性的 技能 随机的或不同的 相互补充的
? (work group)
(work team )
工作群体
信息共享 中性(有时消极) 中性(有时消极) 个体化 随机的或不同的 目标 协同配合 责任 技能
工作团队
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充
贝尔宾关于团队与群体的区别
团队 规模 领导 有限 分担或轮换 群体 中等规模或大规模 单独
选择 理解 模式 精神
严格 相互认识相互理解 角色分散 协调 自动 干预
不成熟 依赖领导人 集中 顺从 归属感 逼迫异己
国内学者王东昱
团队不同于一般意义上的群体或组织, 而是由一些具有共同信念的管理者为达 到共同目标而组织起来,在行为上交互 影响,行使互补的技能,在心理上有彼 此归属感和工作精神,并通过交流沟通, 保持目标、方法和手段高度一致,从而 发挥各成员的主观能动性,运用集体智 慧将团队的人、财、物集中于某项任务 的集体。
三、团队的类型

  1、罗宾斯(19
  96)的观点 、罗宾斯( )
根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团 队存在的目的,将团队划分为: 问题解决型团队(problem-solving team) 问题解决型团队 自我管理型团队( 自我管理型团队(self-managed team) )

  1、 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源
  2、团队被赋予决策权
多功能型团队( 多功能型团队(cross-functional team) )

  1、
  2、
  3、成员由来自同一等级,不同工作领域, 具有 各种技能的员工组成
500强中有31\\%拥有自我管理型团队
Hp公司的一个30人的销售公司,是完全 按多功能的自我管理型团队来组织的,5 个团队对日常的大多数操作性问题和顾 客服务问题负全部责任。
多功能型团队
经理 部门1 部门2 部门3
团队1
A11
A12
A13
团队2
B21
B22
B23
团队3
C31
C32
C33
波音公司新型777-200双引擎飞机的设计 开发项目中,公司将设计人员、生产专 家、维修人员、顾客服务人员、财务人 员、甚至顾客,8-10人组织一个一个小 团队,从头开始负责飞机设计、生产的 完善问题。

  2、森德斯特龙( Sundstron ) 、森德斯特龙( 德穆斯( 德穆斯(de Meude)的观点 )
区别团队类型的四个变量
差异性:团队成员和组织中其他成员的差异 综合性:团队和组织中其他成员共同工作的程度 工作循环:团队工作周期的长短或工作的循环状态 典型产出:团队所取得的产出结果
差异性 综合性 工作循环 典型产出 团队类型 建议/决策型 低 低 具有变动性 决策、选择、 可长可短 意见、建议 生产/服务型 低 高 重复、连续 制造、程序设 计、维修、 项目/开发型 高 低 变动、一次 研究、设计、 循环 调查、演示 行动/谈判型 高 高 在新条件下 比赛、探险、 经常重复的 音乐组合、外 行为 科手术、谈判
德鲁克的观点
第一种是棒球队 第二种团队是足球队 第三种团队是网球双打队
国内学者张挚的观点
知识型团队 虚拟团队 总裁型团队:就是高层管理团队 项目型团队 多层次团队:将整个企业建立在高层团队、流 程团队及行动团队的三级架构基础上,分别将 高层管理,策略及流程控制、以及具体行动的 贯彻紧密的结合起来。

发挥期 工作 绩效 共识期
第一次会议
组合期
摸索期 (A+B)/2 时间 B

A
团队发展阶段
阶段Ⅰ 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 组合期 摸索期 共识期 发挥期
合适人选 开放沟通 执行计划 适当激励 确定目标 搜集资料 评估表现 保持效率 调整角色 开放的领导
四 如何创建高绩效团队

  1、制定挑战性的团队目标
  2、挑选技能互补的成员
  3、明确角色分工
  4、制定明确的行为规范和绩效评估体系
  5、提高团队领导工作的有效性
  6、开放的沟通
  7、冲突的有效管理
  8、培养相互信任精神
  9、支持性的环境

  1、制定挑战性的团队目标
目标告诉团队员工需要做什么以及需 要做出多大努力。 对于共同目标的承诺 目标越具挑战性,绩效水平越高 明确的具体的、可考核的目标 参与设置自己的目标可以提高目标接受性

  2、挑选技能互补的成员
异质性团队运行效率高 性别、年龄、经验、个性、价值观 规模为奇数的团队比规模为偶数的团队 更普遍,也更受欢迎。 成员的能力互补 3种技能: 技术专长 解决问题和决策技能 人际关系技能

  3、明确角色分工 、
罗宾斯的9种团队角色 罗宾斯的 种团队角色
创造者?革新者 探索者?倡导者 评价者?开发者 推动者?组织者 总结者?生产者 控制者?核查者 支持者?维护者 汇报者?建议者 联络者 产生创新思想 倡导和拥护所产生的新思想 分析决策
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