高级人才测评师培训课程?结构化面试



高级人才测评师培训课程 ??结构化面试
彭平根博士 2009年4月 上海
简介(
  1):结构化面试的概念 ? Structured Interview
以下几个内容的 标准化:
  1. 测评指标
  2. 实施程序
  3. 评委组成
  4. 评价标准
  5. 面试问题
结构化面试
简介(
  2):面试的目标
有效甄选人才 Competencies 评估匹配性 motivation 收集信息
知识/技能
工作动力(动机)
行为/能力
简介(
  3):结构化面试中考官的角色
积极聆听 提问 观察
所以考官必需
中心任务 提供信息 记录
经过认真挑选 和严格培训
互动
判断评价
面试是一个人际互动过程
简介(
  4):怎样才能胜任面试官的角色?
积极聆听 提问 观察
面试考官有资格 与素质要求
中心任务 提供信息 记录
重点练习 技能提升
互动
判断评价
技术层面的解决之道\\_\\_STAR技术
假设: 假设:类似情境中个体行为具有一致性:过去的行为
预 测
将来的行为;
内容: 内容:集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样; 目的: 目的:通过对应聘者过去行为的全方位了解,预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
行为预测行为
? 减少对应聘者工作经验的误解
面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现,而非从心 理角度揣测他的行为
? 避免受主观影响你对应聘者的评价
对应聘者的评价基于其行为表现,而非评为个人的主观感 受或直觉
? 避免应聘者提供含糊空泛的资料
利用追问,应聘者将难以隐瞒过往的事实,所提供的资 料具体且实在
行为事例 STAR ? [S][T]即应聘者所面对的情 况 The Situation or Task facing the candidate ? [A]即应聘者所采取的行动 The Actions took the candidate
ST R A ST
A R
? [R]即应聘者的行动所带来的结 果 The Results or changes caused by these actions
A
R
STAR
S / T 是指应聘者行为的背景或处境, 是指应聘者行为的背景或处境,可以解释他为 什么有这样的表现
?应聘者的职位或工作程序有所变更。 应聘者的职位或工作程序有所变更。 应聘者的职位或工作程序有所变更 构 成 因 素 ?主管或客户对应聘者提出特别要求。 主管或客户对应聘者提出特别要求。 主管或客户对应聘者提出特别要求 ?要应付紧急的工作期限,或需与另一位同 要应付紧急的工作期限, 要应付紧急的工作期限 事合作完成工作。 事合作完成工作。
A ST R R A ST
A R
事 例
在地震发生后两个月内, 在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部 的次数比以前多了三倍。 的次数比以前多了三倍。
STAR
A 是指应聘者因某个情况或某项任务所做和所说 是指应聘者因某个情况或某项任务所做和所说 STAR的关键 的关键。 的。是STAR的关键。
?完成某项工作的步骤 完成某项工作的步骤 构 成 因 素 ?如何筹备进行工作(项目) 如何筹备进行工作(项目) 如何筹备进行工作 ?如何应付紧迫的工作期限,或如何避免工 如何应付紧迫的工作期限, 如何应付紧迫的工作期限 作延误所带来的损失 ?本应做但没有去做的预防措施 本应做但没有去做的预防措施
ST A R R ST
A
客户购买居家保险的需求突然提高了。 客户购买居家保险的需求突然提高了。公司来不及
A R
事 例
聘任和训练新一批的营业员, 聘任和训练新一批的营业员,我于是提出推行奖金 计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员、 计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员、接待员 打字员等。 、打字员等。
STAR
R 是指应聘者行动所引起(产生)的结果, 是指应聘者行动所引起(产生)的结果,以显 行动所引起 示其行动适当或有效。 示其行动适当或有效。
构 成 因 素
?数量的变化 数量的变化 ?质量的改进 质量的改进 ?成本的降低 成本的降低 ?…… ……
A ST R R A ST
A R
事 例
虽然员工需加班工作,但没有人显得疲倦, 虽然员工需加班工作,但没有人显得疲倦, 大家都想得到额外的奖金。 大家都想得到额外的奖金。后来我们的办事 处取得全季度最高的营业额。 处取得全季度最高的营业额。
行为事例的种类 ? 完整行为事例 ? 不完整行为事例 ? 假行为事例
假行为事例
× 含糊的:应聘者侃侃而谈,
却没有说明实际行动
× 主观意见:个人的信念、观
点、想法
× 理论性或还未做的事情:打
算做却尚未办到的事情
练习
? 判断幻灯片所示的句子属于哪一类 假行为事例?
A含糊的

ST A R
B主观意见 C理论性或
还未做的事情
请判断属于哪一类假行为事例 A 含糊的 B 主观意见 C 理论性或还未做的

  1. 一般来说,我跟医生的关系大致良好,但一些同事却与 他们相处出现问题。
  2. 下次我再面对别人的抗拒和反对时,我会懂得如何处理 了。
  3. 我认为作为领导人才,最重要的要具备指导员工的能力, 这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。
  4. 如果你去问我同事,我相信他们会说我是一名具有团队 精神的组员。
请判断属于哪一类假行为事例 A 含糊的 B 主观意见 C 理论性或还未做的
  5. 如果由我来决定,我会在设计规格获批准后才开始 生产。
  6. 我想由于我的工作热忱,使得我的下属也一样热爱 工作。
  7. 我超时工作的情况大概中等吧。
  8. 我们负责编制项目建议书,直接呈送给客户。
完整的行为事例 发生大火当晚,急诊室已挤满了受伤的人,情况 相当混乱,虽然我已经工作了七八个小时,但是我 还是继续当值,照料伤员,直到其他同事前来支援 我才离开,当时急诊室的工作已经恢复正常。
完整的行为事例标准: 完整的行为事例标准:
  1. 当事人自己的经历(不是我们、他人等)
  2. 客观、足够具体(非含糊描述)
  3. 过去发生的事情(不是一般的、理论的看法)
Coffee break15minutes
面试技巧:引导STAR的提问
面试中的三类问题: 面试中的三类问题: 行为事例问题 引导式问题 理论式问题
面试中的三类问题
行为事例的问题 行为事例的问题 特点:要求应聘者就行为表现提供具体的资料。 特点: 代表词汇: 代表词汇:如何……,怎么样…… 示例: 示例:请谈谈当时的具体情况是怎样的? 我对您当时与供货商进行谈判的情况很感兴趣,请 具体谈谈好吗?
面试中的三类问题
引导式问题 特点:使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回 特点 答,或提供他认为面试官期望的答案。 代表词汇:是否……,有没有…… 代表词汇 示例:当你发现下属的员工犯了错误时,会再给他 示例 一次机会还是严厉地处罚他?
面试中的三类问题
理论式问题
特点:只能获取理论、意见或一般性的行为。 特点 代表词汇:一般说来……,大多数会……,你会怎 代表词汇 样…… 示例:你通常怎样应付发怒的顾客? 示例
引导STAR的提问
练习: 练习:把下列理论式或引导式问题改为行为事例的问题
理论式或引导式问题
你为什么觉得自己擅长解 决问题? 你一般怎样寻找新客户?
那么当你发现这个人不守规则, 你是不闻不问还是向经理报告? 你说你喜欢和别人一起工作。 是不是也意味着你喜欢在团队 中工作?
行为事例的问题
STAR练习
更多练习
追问??STAR的重要技巧 追问的时机
只要你无法根据当前所获得的信息对应聘者的能力素 质做出判断时,就有必要进行追问。
追问的目的
??获得完整的行为事例 ??获取更多的信息,查明真伪
需要追问的情况
当面谈者提问: 当面谈者提问:
应聘者回应: 应聘者回应:
那么,面谈者便要: 那么,面谈者便要:
不完整的行为事例
跟进,以完整的行为事例
行为事例的问题
假行为事例
跟进,以取得真正的行为事例
完整行为事例
跟进,以取得另一个行为事例
跟进问题(追问技巧)练习
? 分组练习
?小组内部讨论完成作业,写到大白纸上 ?组间分享
跟进问题(追问技 巧)练习
Lunch time60minutes
行为事件的记录
做记录的好处: 做记录的好处:
??集中精神,帮助判断 ?? ??分清主观判断和客观的行为事件 ??讨论时的资料支持
行为事件的记录
记录的技巧
记录的关注点??可能支持判断的真正的行为事件 记录的要诀??着重用简略的词汇记下STAR的各个要素 运用速记法提高记录速度
记录时区分面试官和记录员的关注点,不要把自己作为 记录员。
行为事件的记录
记录中的常见错误
以定性评价代替行为事件
??对待下属较为宽容。 (×)
对行为事件进行主观解释
??表现欲望强。 (×)
以性格描述代替行为事件
??处理事情冲动武断。 (×)
面试的评分?判断评价
评价过程中的常见误差及控制方法
误差 类型
典型表现
对测评指标及评分标准理解不到位,评
控制方法
深刻理解指标内涵及评分标准,评 价时以标准为唯一参照,客观评价
趋中 价时没有紧扣标准,评分高度集中在中 效应 间档次,差距拉不开。 光环 方面的评价,面试过程中极易产生光环 效应 的特征有表达能力、仪表长相。
面试时间持续性长,主面试官及面试官 要连续作战,导致越到后面,面试官的 评分标准越容易混乱,尤其是多场次连 续面试的时候容易出现疲劳效应。 被应聘者的某一长处迷惑,提高对其它
面试官严格参照标准进行评价 面试官要一直保持旺盛的精力,面 试中不仅考虑和留意主面试官的提 问,仔细倾听应聘者的回答,认真 观察其反应.还要保持清醒的头脑, 对应聘者的能力和水平做恰如其分 的判断。
疲劳 效应
面试的评分?判断评价
评价过程中的常见误差及控制方法
误差 类型 对比 误差 第一 印象 主观 评价 与我 相似 典型表现
仅通过应聘者前后对照进行评分,不按标准 评分 。 面试开始前5分钟应聘者给面试官留下的印象 影响了面试官的判断,后续的面试过程成为 证实自己判断的过程。 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力, 并由此抬高分数。 这种心理因素就是指当听到考生某种背景和 自己相似,就会对他产生好感,产生同情这 样一种心理活动。
控制方法
依据测评标准评价
全过程的信息都作为评价应聘者能力与 个性特征的依据,不轻易下结论。
仅就面试中得到的信息和观察做出评价。
依据测评标准评价。
面试的评分?整合评价
意义和价值
? 避免出现个人偏见及定型看法,确保作出公平准确的决定。 ? 由多名面谈评委交换和综合所收集的信息,注重候选人的 整体表现,可避免光环效应,确保客观准确预测他未来的 表现。 ? 整合资料的过程要求面谈评委举出具体的行为事例,支持 评分,可以避免个人感觉而做出评分。 注:面谈评委大多 不会作出一样的评 分,这是非常普遍 的情况
面试的评分?整合评价 整合资料,达成共识
  1. 分享行为事例
? ? 使用笔记 参考能力定义和行为描述

  2. 总结并达成共识评分
不是求平均分,需要通过讨论、摆证 据得出一个合适的、客观的分数。
面试的评分?整合评价 几点经验分享 ? 同一行为事例,可说明多项能 力素质 ? 做最后判断决策时,需要注意
? ? ? 能力的相对重要性 能力素质的可培养性 不同能力之间的关系(如互补) 即某项能力的高分可弥补另一 项能力的低分)
? 如果评委经验丰富,并且合作 娴熟,便只需讨论重要的行为 事例,不用逐一举出所收集的 全部行为事例
Coffee break10minutes
面试分组练习 ? ? ? ? ? ? 全流程 STAR技巧应用 记录 控制节奏 控制误差 整合评价
借助反馈表 互相帮助
整合之美
在面试中评估候选人的动力适配性
? 员工流失的原因? ? 员工满意感的影响因素?
工作动力配合 ? 工作动力是指工作本身、工 作的环境、企业的经营原则 和价值观念等能否给员工带 来个人的满足感。
工作的配合:工作的性质与责任 工作环境的配合:地理位置(城市、气候 等) 组织的配合:运作模式、价值观、经营理 念、企业文化等
工作动力配合
工作的一部分 Part of Job 出现差异 Discrepancy 不喜欢之处 Dislikes 互相配合 Overlap 出现差异 Discrepancy 互相配合 Overlap 喜欢之处 Likes
不是工作的一部分 Not P
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