工作中的人际技能-团队建设



工作中的人际技能( 工作中的人际技能(
  9)
团队建设
团队建设
工作关系 工作角色行为 规范 团体发展 从众压力和团体凝聚力 问题解决型团体 企业团队建设
工作关系
工作中四种不同的关系: 工作中四种不同的关系:
? 工作外的朋友; 工作外的朋友; ? 工作中的朋友; 工作中的朋友; ? 友好的工作关系 ? 单纯的工作关系
与工作更相关的行为 / 与个人更相关 的行为
工作角色行为
工作角色主要包括工作的要求 工作角色主要包括工作的要求?? 需要完成的任务、 需要完成的任务、完成的方法以及 完成工作所需的速度与质量。 完成工作所需的速度与质量。它们 也包括行为的诸多方面。 也包括行为的诸多方面。
工作角色行为
在演绎你的工作角色时你有多大的 灵活度部分地取决于你的地位。 灵活度部分地取决于你的地位。较 高地位的角色受到的限制较少。 高地位的角色受到的限制较少。 角色模糊,角色冲突和角色超载能 角色模糊, 使工作充满压力。 使工作充满压力。
规范
在工作关系中,规范帮助解决人际矛盾, 在工作关系中,规范帮助解决人际矛盾, 并有利于避免一些事件产生的冲突, 并有利于避免一些事件产生的冲突,例 如应如何划分利益,应如何分配工作等。 如应如何划分利益,应如何分配工作等。 有些规范甚至对着装和语言都进行了规 包括对脏话, 范,包括对脏话,私人俚语与术语的使 用。 工作环境中还有许多一般性规范在起作 一些重要的规范为:公平性; 用。一些重要的规范为:公平性;互惠 合理性和角色期望。( 表
  10.
  3) 。(404表 性;合理性和角色期望。( )
团体发展
四个阶段: 四个阶段:
形成期 规范期 动荡期 执行期
三个影响群体发展的因素: 三个影响群体发展的因素:
? 个体需要 ? 团体需要 ? 任务需要 三个因素在团体发展不同阶段的相对影响 P446图
  11.
  2) (P446图
  11.
  2)
团体中的角色行为
P453 任务取向 与任务需要相对应 任务取向: 维持取向:与团体需要相对应 维持取向: 自我取向:与个人需要相对应 自我取向:
从众压力和团体凝聚力 1经典实验:
Sherif(19
  36)的实验(情境本身是 ( )的实验( 模棱两可的) 模棱两可的) Asch( 1951,19
  55) 的实验 ( 情境本 ( ) 的实验( 身很明确, 但团体的影响仍然存在) 身很明确 , 但团体的影响仍然存在 )
从众压力和团体凝聚力
基本发现 : 人们受到团体中其他成 基本发现: 员的意见的影响, 员的意见的影响 , 并经常采纳他们 的意见。 的意见。 不管判断的任务是清楚还是模糊 、 不管判断的任务是清楚还是模糊、 团体规模大还是小、 团体规模大还是小 、 也不管对初始 意见的信服程度如何, 意见的信服程度如何 , 团体成员都 会交换各种观点,直到达成共识。 会交换各种观点,直到达成共识。
从众压力和团体凝聚力
从众 : 个体的思想 、 情感和行为与 从众: 个体的思想、 团体规范相一致的倾向。 团体规范相一致的倾向。
从众压力和团体凝聚力
从众的原因: 从众的原因:
相信团体是正确的。 相信团体是正确的 。 内化了团体规 范(private conformity) ) 为了获得团体的接纳与赞许, 为了获得团体的接纳与赞许 , 在行 为上与团体规范保持一致, 为上与团体规范保持一致 , 但内心并 不接受此规范( 不接受此规范(public conformity) )
从众压力和团体凝聚力
集一思考(groupthink)
人们对团体共识的重视有时会造成一种 从众的压力, 无视不同意见, 从众的压力 , 无视不同意见 , 强制人们 服从,结果作出错误的团体决策。 服从,结果作出错误的团体决策。 当团体迫于压力, 当团体迫于压力 , 片面追求达成共识而 不管如何达成共识时, 不管如何达成共识时 , 团体决策就可能 受到损害, 受到损害 , 这样的团体决策被称为集一 思考。 思考。
从众压力和团体凝聚力
集一思考产生的原因: 集一思考产生的原因:
形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。 形成共识时并没有考虑所有可利用的信息 。 形成共识时, 团体成员的观点并不独立, 共 形成共识时 , 团体成员的观点并不独立 , 识受到污染。 识受到污染。 形 成 共 识 时 是 以 表 面 的 从 众 ( public conformity) 为基础 , 而不是以内在的从众 ) 为基础, ( private conformity) 为基础 。 共识并不能 ) 为基础。 反映成员的真实想法。 反映成员的真实想法。
从众压力和团体凝聚力
团体极化(group polarization)
当团体成员对某一问题的看法原本分歧 较大时, 较大时 , 讨论后可能形成一个中间的立 但是, 场 。 但是 , 当大多数成员对某一问题的 看法原本倾向性较强时, 讨论后经常出 看法原本倾向性较强时 , 现团体极化现象: 现团体极化现象 : 团体趋向一个更极端 的立场。 的立场。
问题解决型团体
一个团体协调工作的 个条件: 一个团体协调工作的5个条件: 个条件
? 团体需要适合组织处理的任务 ? 必须由具有适合执行任务、有知识和有能力的 必须由具有适合执行任务、 人组成。 人组成。 ? 它必须在一种支持革新、变化和忠诚的文化氛 它必须在一种支持革新、 围下操作 ? 它必须拥有具有足够的团体技巧的成员 ? 它必须能跨过组织结构的障碍
如何使团体交互作用从争论中获得利 益?(4
  64) )
企业团队建设
两种人力资源:个人力与团队力 两种人力资源: 团队建设的基本理论与方法 高新技术企业中的高层管理团队建设
两种人力资源: 两种人力资源:个人力与团队力 传统人力资源管理的重心: 1 . 传统人力资源管理的重心 : 个 人力 现代人力资源管理的重心: 2 . 现代人力资源管理的重心 : 团 队力
两种人力资源:个人力与团队力 两种人力资源: 包括两个方面: Human Resource 包括两个方面:
个 人 力 ( Individual resource ) : 由个人的技能、 由个人的技能、特质和动机决定的个 人力量 团队力( resource) 团队力(Group resource): 由个人 力量组合形成的集体力量。 力量组合形成的集体力量。 团队力不等于个人力的简单加和: 团队力不等于个人力的简单加和: 冠军队?? 明星队 = 冠军队??

  1.传统人力资源管理的重心:个人力 传统人力资源管理的重心:

  1)原因: 原因:
大机器生产?流水线 重分工 大机器生产 流水线?重分工 行为管 流水线 重分工?行为管 重视具体操作技能) 理(重视具体操作技能) 在西方文化中, 在西方文化中,存在着对团队的强大抵 在西方企业中, 制。在西方企业中,人们对于要加入团 队存在一种强烈的焦虑。 队存在一种强烈的焦虑。

  1.传统人力资源管理的重心:个人力 传统人力资源管理的重心:
团队的智慧》一书中, 《 团队的智慧 》 一书中 , 麦肯锡公司的高级咨询师卡 曾巴赫(Katzenbach)和史密斯(Smith) 曾巴赫(Katzenbach)和史密斯(Smith)指出:
许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩, “ 许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩 , 而不 喜欢任何群体形式的责任和业绩, 喜欢任何群体形式的责任和业绩,不论那是团体 还是别的什么群体。我们的父母、老师、 还是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和 其他长者, 其他长者,都把个人责任作为我们从最初年代继 往开来最为重要的事情来强调。 往开来最为重要的事情来强调。我们是在根据个 人成绩,而不是集体成绩,来衡量、 人成绩,而不是集体成绩,来衡量、奖励和惩罚 的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘ 的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘想做 成点事情’ 成点事情’,我们的第一个想法就是承担起个人 责任。
  16) 责任。”(p.
  16)

  1.传统人力资源管理的重心:个人力 传统人力资源管理的重心: (
  2)做法:以个人为单位来管理人力 资源
传统人力资源管理的理论和实践都是以个人 为出发点, 以个人为中心的, 为出发点 , 以个人为中心的 , 如 : 人力资源计 工作分析与工作说明、 人员招聘、 划 、 工作分析与工作说明 、 人员招聘 、 绩效考 核、薪酬机制等

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心: 原因:知识经济?组织变革 组织变革?重 (
  1)原因:知识经济 组织变革 重 协作?知识管理 知识管理( 协作 知识管理 ( 重创新技能与合 作能力) 作能力)
当代组织中, 当代组织中 , 越来越多的任务需要团队工作 ( teamwork) 。 这种团队工作不仅依赖于团 ) 队成员的个人能力,而且依赖于他们相互配合 队成员的个人能力, 的能力。 的能力。

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心:

  2)做法:以团队为单位来管理人力 做法: 资源, 资源 , 让个人力在团队中得到更好 发挥; 让不同的个人力互补协同, 发挥 ; 让不同的个人力互补协同 , 达到整体最优

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心:
人力资源管理的理论和实践都需要重大 变革, 变革,这种变革还刚刚开始 二十一世纪的人才竞争不只是人才个人 素质的竞争,而是人才组合的竞争, 素质的竞争 ,而是人才组合的竞争, 不是 单人赛” 而是“团体赛” “ 单人赛 ” ,而是 “团体赛” , 如果没有 成功的团队协作, 成功的团队协作 , 个人力就只是一种难以 兑现的潜在资源, 兑现的潜在资源 , 不能转化为有效的生产 力和创造力,甚至成为一种破坏力量。 力和创造力,甚至成为一种破坏力量。

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心:
一个矛盾:许多企业按照“ 一个矛盾:许多企业按照“单人 的要求来挑选、 赛”的要求来挑选、训练和管理 选手, 选手,但是这些选手的真正工作 却是参加“团体赛” 却是参加“团体赛”
团队建设的基本理论与方法
  1.西方学者的观点
  2.中国学者的探索

  1.西方学者的观点

  1)团队的概念
团队就是由少数有互补技能、愿 团队就是由少数有互补技能 、 意为了共同的目的、 意为了共同的目的 、 业绩目标和 方法而相互承担责任的人们组成 的群体。 的群体。

  2)团队的基本要素
有意义的目的(为什么组成团队) 有意义的目的(为什么组成团队) 具体的业绩目标(团队具体做什么) 具体的业绩目标(团队具体做什么) 共同的方法(如何做) 共同的方法(如何做) 互补的技能
技术性或职能性的专业技能 解决问题的技能和决策的技能 人际关系技能
相互的责任:相互投入、 相互的责任:相互投入、相互信任

  3)团队的类型
从功能上分: 从功能上分:
高层团队-- 确定总体目标 高层团队 --确定总体目标, 指导下 -- 确定总体目标, 属团队 流程团队-- 承担跨部门的职责, --承担跨部门的职责 流程团队 -- 承担跨部门的职责 , 负 责特定流程的有效实施 行动团队具体行动的贯彻执行 行动团队--具体行动的贯彻执行

  3)团队的类型
从发展阶段分: 从发展阶段分:
预备团队阶段--讨论团队所能成就的远景、确定团队成 --讨论团队所能成就的远景 --讨论团队所能成就的远景、 员及其角色分工、进行交流、 员及其角色分工、进行交流、建立初步信任 新团队阶段--团队的成长时期,其主要任务是使成员认 --团队的成长时期 --团队的成长时期, 识到相互之间的依赖性, 识到相互之间的依赖性,开始与内部和外部的伙伴积极 配合,克服各种困难,达成业绩目标。 配合,克服各种困难,达成业绩目标。 成熟团队阶段--团队成员能够很好地合作,并能使业绩 --团队成员能够很好地合作 --团队成员能够很好地合作, 保持在一个稳定的水平。 保持在一个稳定的水平。在这个阶段的主要任务是保持 团队的活力,迎接新的挑战。 团队的活力,迎接新的挑战。

  3)团队的类型
从表现上分:
梦幻团队--具备以下七个要素:良好的 --具备以下七个要素 --具备以
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