工作中的团队建设



工作中的人际技能( 工作中的人际技能(
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团队建设
团队建设
? 工作关系 ? 工作角色行为 ? 规范 ? 团体发展 ? 从众压力和团体凝聚力 ? 问题解决型团体 ? 企业团队建设
工作关系
? 工作中四种不同的关系: 工作中四种不同的关系:
? 工作外的朋友; 工作外的朋友; ? 工作中的朋友; 工作中的朋友; ? 友好的工作关系 ? 单纯的工作关系
? 与工作更相关的行为 / 与个人更相关 的行为
工作角色行为
? 工作角色主要包括工作的要求 工作角色主要包括工作的要求?? 需要完成的任务、 需要完成的任务、完成的方法以及 完成工作所需的速度与质量。 完成工作所需的速度与质量。它们 也包括行为的诸多方面。 也包括行为的诸多方面。
工作角色行为
? 在演绎你的工作角色时你有多大的 灵活度部分地取决于你的地位。 灵活度部分地取决于你的地位。较 高地位的角色受到的限制较少。 高地位的角色受到的限制较少。 ? 角色模糊,角色冲突和角色超载能 角色模糊, 使工作充满压力。 使工作充满压力。
规范
? 在工作关系中,规范帮助解决人际矛盾, 在工作关系中,规范帮助解决人际矛盾, 并有利于避免一些事件产生的冲突, 并有利于避免一些事件产生的冲突,例 如应如何划分利益,应如何分配工作等。 如应如何划分利益,应如何分配工作等。 有些规范甚至对着装和语言都进行了规 包括对脏话, 范,包括对脏话,私人俚语与术语的使 用。 ? 工作环境中还有许多一般性规范在起作 一些重要的规范为:公平性; 用。一些重要的规范为:公平性;互惠 合理性和角色期望。( 表
  10.
  3) 。(404表 性;合理性和角色期望。( )
团体发展
? 四个阶段: 四个阶段:
形成期 规范期 动荡期 执行期
? 三个影响群体发展的因素: 三个影响群体发展的因素:
? 个体需要 ? 团体需要 ? 任务需要 ? 三个因素在团体发展不同阶段的相对影响 P446图
  11.
  2) (P446图
  11.
  2)
团体中的角色行为
P453 ? 任务取向 与任务需要相对应 任务取向: ? 维持取向:与团体需要相对应 维持取向: ? 自我取向:与个人需要相对应 自我取向:
从众压力和团体凝聚力 1?经典实验:
Sherif(19
  36)的实验(情境本身是 ( )的实验( 模棱两可的) 模棱两可的) Asch( 1951,19
  55) 的实验 ( 情境本 ( ) 的实验( 身很明确, 但团体的影响仍然存在) 身很明确 , 但团体的影响仍然存在 )
从众压力和团体凝聚力
? 基本发现 : 人们受到团体中其他成 基本发现: 员的意见的影响, 员的意见的影响 , 并经常采纳他们 的意见。 的意见。 ? 不管判断的任务是清楚还是模糊 、 不管判断的任务是清楚还是模糊、 团体规模大还是小、 团体规模大还是小 、 也不管对初始 意见的信服程度如何, 意见的信服程度如何 , 团体成员都 会交换各种观点,直到达成共识。 会交换各种观点,直到达成共识。
从众压力和团体凝聚力
? 从众 : 个体的思想 、 情感和行为与 从众: 个体的思想、 团体规范相一致的倾向。 团体规范相一致的倾向。
从众压力和团体凝聚力
? 从众的原因: 从众的原因:
相信团体是正确的。 相信团体是正确的 。 内化了团体规 范(private conformity) ) 为了获得团体的接纳与赞许, 为了获得团体的接纳与赞许 , 在行 为上与团体规范保持一致, 为上与团体规范保持一致 , 但内心并 不接受此规范( 不接受此规范(public conformity) )
从众压力和团体凝聚力
? 集一思考(groupthink)
人们对团体共识的重视有时会造成一种 从众的压力, 无视不同意见, 从众的压力 , 无视不同意见 , 强制人们 服从,结果作出错误的团体决策。 服从,结果作出错误的团体决策。 当团体迫于压力, 当团体迫于压力 , 片面追求达成共识而 不管如何达成共识时, 不管如何达成共识时 , 团体决策就可能 受到损害, 受到损害 , 这样的团体决策被称为集一 思考。 思考。
从众压力和团体凝聚力
? 集一思考产生的原因: 集一思考产生的原因:
形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。 形成共识时并没有考虑所有可利用的信息 。 形成共识时, 团体成员的观点并不独立, 共 形成共识时 , 团体成员的观点并不独立 , 识受到污染。 识受到污染。 形 成 共 识 时 是 以 表 面 的 从 众 ( public conformity) 为基础 , 而不是以内在的从众 ) 为基础, ( private conformity) 为基础 。 共识并不能 ) 为基础。 反映成员的真实想法。 反映成员的真实想法。
从众压力和团体凝聚力
? 团体极化(group polarization)
当团体成员对某一问题的看法原本分歧 较大时, 较大时 , 讨论后可能形成一个中间的立 但是, 场 。 但是 , 当大多数成员对某一问题的 看法原本倾向性较强时, 讨论后经常出 看法原本倾向性较强时 , 现团体极化现象: 现团体极化现象 : 团体趋向一个更极端 的立场。 的立场。
问题解决型团体
? 一个团体协调工作的 个条件: 一个团体协调工作的5个条件: 个条件
? 团体需要适合组织处理的任务 ? 必须由具有适合执行任务、有知识和有能力的 必须由具有适合执行任务、 人组成。 人组成。 ? 它必须在一种支持革新、变化和忠诚的文化氛 它必须在一种支持革新、 围下操作 ? 它必须拥有具有足够的团体技巧的成员 ? 它必须能跨过组织结构的障碍
? 如何使团体交互作用从争论中获得利 益?(4
  64) )
企业团队建设
? 两种人力资源:个人力与团队力 两种人力资源: ? 团队建设的基本理论与方法 ? 高新技术企业中的高层管理团队建设
两种人力资源: 两种人力资源:个人力与团队力 传统人力资源管理的重心: 1 . 传统人力资源管理的重心 : 个 人力 现代人力资源管理的重心: 2 . 现代人力资源管理的重心 : 团 队力
两种人力资源:个人力与团队力 两种人力资源: 包括两个方面: Human Resource 包括两个方面:
个 人 力 ( Individual resource ) : 由个人的技能、 由个人的技能、特质和动机决定的个 人力量 团队力( resource) 团队力(Group resource): 由个人 力量组合形成的集体力量。 力量组合形成的集体力量。 团队力不等于个人力的简单加和: 团队力不等于个人力的简单加和: 冠军队?? 明星队 = 冠军队??

  1.传统人力资源管理的重心:个人力 传统人力资源管理的重心:

  1)原因: 原因:
大机器生产?流水线 重分工 大机器生产 流水线?重分工 行为管 流水线 重分工?行为管 重视具体操作技能) 理(重视具体操作技能) 在西方文化中, 在西方文化中,存在着对团队的强大抵 在西方企业中, 制。在西方企业中,人们对于要加入团 队存在一种强烈的焦虑。 队存在一种强烈的焦虑。

  1.传统人力资源管理的重心:个人力 传统人力资源管理的重心:
团队的智慧》一书中, 《 团队的智慧 》 一书中 , 麦肯锡公司的高级咨询师卡 曾巴赫(Katzenbach)和史密斯(Smith) 曾巴赫(Katzenbach)和史密斯(Smith)指出:
许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩, “ 许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩 , 而不 喜欢任何群体形式的责任和业绩, 喜欢任何群体形式的责任和业绩,不论那是团体 还是别的什么群体。我们的父母、老师、 还是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和 其他长者, 其他长者,都把个人责任作为我们从最初年代继 往开来最为重要的事情来强调。 往开来最为重要的事情来强调。我们是在根据个 人成绩,而不是集体成绩,来衡量、 人成绩,而不是集体成绩,来衡量、奖励和惩罚 的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘ 的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘想做 成点事情’ 成点事情’,我们的第一个想法就是承担起个人 责任。
  16) 责任。”(p.
  16)

  1.传统人力资源管理的重心:个人力 传统人力资源管理的重心: (
  2)做法:以个人为单位来管理人力 资源
传统人力资源管理的理论和实践都是以个人 为出发点, 以个人为中心的, 为出发点 , 以个人为中心的 , 如 : 人力资源计 工作分析与工作说明、 人员招聘、 划 、 工作分析与工作说明 、 人员招聘 、 绩效考 核、薪酬机制等

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心: 原因:知识经济?组织变革 组织变革?重 (
  1)原因:知识经济 组织变革 重 协作?知识管理 知识管理( 协作 知识管理 ( 重创新技能与合 作能力) 作能力)
当代组织中, 当代组织中 , 越来越多的任务需要团队工作 ( teamwork) 。 这种团队工作不仅依赖于团 ) 队成员的个人能力,而且依赖于他们相互配合 队成员的个人能力, 的能力。 的能力。

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心:

  2)做法:以团队为单位来管理人力 做法: 资源, 资源 , 让个人力在团队中得到更好 发挥; 让不同的个人力互补协同, 发挥 ; 让不同的个人力互补协同 , 达到整体最优

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心:
人力资源管理的理论和实践都需要重大 变革, 变革,这种变革还刚刚开始 二十一世纪的人才竞争不只是人才个人 素质的竞争,而是人才组合的竞争, 素质的竞争 ,而是人才组合的竞争, 不是 单人赛” 而是“团体赛” “ 单人赛 ” ,而是 “团体赛” , 如果没有 成功的团队协作, 成功的团队协作 , 个人力就只是一种难以 兑现的潜在资源, 兑现的潜在资源 , 不能转化为有效的生产 力和创造力,甚至成为一种破坏力量。 力和创造力,甚至成为一种破坏力量。

  2.现代人力资源管理的重心:团队力 现代人力资源管理的重心:
一个矛盾:许多企业按照“ 一个矛盾:许多企业按照“单人 的要求来挑选、 赛”的要求来挑选、训练和管理 选手, 选手,但是这些选手的真正工作 却是参加“团体赛” 却是参加“团体赛”
团队建设的基本理论与方法
  1.西方学者的观点
  2.中国学者的探索

  1.西方学者的观点

  1)团队的概念
团队就是由少数有互补技能、愿 团队就是由少数有互补技能 、 意为了共同的目的、 意为了共同的目的 、 业绩目标和 方法而相互承担责任的人们组成 的群体。 的群体。

  2)团队的基本要素
有意义的目的(为什么组成团队) 有意义的目的(为什么组成团队) 具体的业绩目标(团队具体做什么) 具体的业绩目标(团队具体做什么) 共同的方法(如何做) 共同的方法(如何做) 互补的技能
技术性或职能性的专业技能 解决问题的技能和决策的技能 人际关系技能
相互的责任:相互投入、 相互的责任:相互投入、相互信任

  3)团队的类型
从功能上分: 从功能上分:
高层团队-- 确定总体目标 高层团队 --确定总体目标, 指导下 -- 确定总体目标, 属团队 流程团队-- 承担跨部门的职责, --承担跨部门的职责 流程团队 -- 承担跨部门的职责 , 负 责特定流程的有效实施 行动团队具体行动的贯彻执行 行动团队--具体行动的贯彻执行

  3)团队的类型
从发展阶段分: 从发展阶段分:
预备团队阶段--讨论团队所能成就的远景、确定团队成 --讨论团队所能成就的远景 --讨论团队所能成就的远景、 员及其角色分工、进行交流、 员及其角色分工、进行交流、建立初步信任 新团队阶段--团队的成长时期,其主要任务是使成员认 --团队的成长时期 --团队的成长时期, 识到相互之间的依赖性, 识到相互之间的依赖性,开始与内部和外部的伙伴积极 配合,克服各种困难,达成业绩目标。 配合,克服各种困难,达成业绩目标。 成熟团队阶段--团队成员能够很好地合作,并能使业绩 --团队成员能够很好地合作 --团队成员能够很好地合作, 保持在一个稳定的水平。 保持在一个稳定的水平。在这个阶段的主要任务是保持 团队的活力,迎接新的挑战。 团队的活力,迎接新的挑战。

  3)团队的类型
从表现
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