面试官技巧+如何做好一个面试官+如何做好面试官之面试



面试官技巧
很多高速发展的公司存在一种怪问题。一方面大家抱怨由于业务高速发展,人手不够。 一方面又因为业务忙而不愿意挤出时间来招人,主官或客观地忽视了招聘工作。21 世纪最 贵的是人才。但如何识别人才,招到优秀的人,不是一件容易的事。为了提升主管的招聘能 力,最近给他们做了一次简单的培训。于是有了以下的总结。 一,面试的形式 。
  1. 尊重面试者是起码的职业操守 面试是双向的,是双方了解彼此的过程。因此首先 要摆正自己的位置,不要给人盛气凌人的感觉。同时,尊重对方意味着面试前要做好功课。 大致了解一下对方的简历。 千万不要等面试开始了, 还不知道对方的姓名, 申请的岗位等等。 在面试开始的时候,一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人,向登门拜访的客人介绍自 己是一样的道理。
  2. 破冰,让面试者尽快进入状态 遇到比较内向或者少言寡语的面试者,例如工程师类型的,要尽快让他们放松。比如 幽默一下,说说今天的天气,新闻等。这样他们容易进入状态,正常发挥。这里面有一个误 区。为了让面试者放松,让他们上来就自我介绍。这个方法有时候会适得其反。那些没有准 备过的人会紧张得不知道从何入手。
  3. 多听少说,但不失控制权 有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动,但其实不一定能从面 试者身上得到有效的信息。如果在整个面试过程中,面试官说的比面试者还多,到底是谁在 面试谁呢?比较最有效的方法是让面试者自己多讲,面试官一边倾听,一边根据情况提问, 引导并控制面试者的话题。
  4. 留点时间 Q&A 无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定,都要给面试者一个提问的机会, 而且要认真应答。前面说过,面试是双向的。如果你希望面试者能接受这个机会,那么这就 是你说服他们的时候了。或者说,这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失误而 失去你所要的人。即使你决定不录取面试者,你仍然要完成这最后一关。因为虽然你不录取 他们,但你希望他们能对你和公司留下好印象,也许可以帮你推荐更多的人,也许他们改进 了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。 二,面试中的忌讳
  1. 不要被简历忽悠了 简历是死的,不一定能反映出面试者当下的情况。比如简历上写的是名校毕业的,又 有知名企业的工作背景。但这些都是过去,不能说明面试者现在的水平。简历往往有水分, 或者描述不精确的地方。比如简历上写的是精通 Java 语言。到底精通到什么程度,只有通 过面试才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方,越要去挑战一下。又有知名企业 的工作背景。但这些都是过去,不能说明面试者现在的水平。简历往往有水分,或者描述不 精确的地方。比如简历上写的是精通 Java 语言。到底精通到什么程度,只有通过面试才能 大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方,越要去挑战一下。
  2. 不要对面试者有任何假设 不要对面试者有任何假设,包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。因此在 面试个过程中要想法设法找出面试者的问题, 给最终的决定提供有效的判断依据。 有些面试 官看到对方有多年经验,就假设他们在某个方面是合格的,在心理上已经开始放水。还有面 试官看到对方在某些问题上口若悬河,吐沫横飞,就假设对方有经验,有水平,而主动放弃
了追问细节的机会。录用以后才发现此人空有理论,没有动手能力。会说不会做。录取一个 不合格的人,不仅是对公司不负责,也是对面试者不负责。
  3. 不要把决定留给下一个人 通常,一个面试者要经过 N 道面试。最终的结果往往要大家讨论,或者领导拍板。于 是,有些面试官认为自己是开始的关卡,并不重要。反正决定权在后面。有了这种心理,会 很大程度上影响面试的效果。本来自己可以搞清楚的问题,却把责任推给了后面的人。或者 有意问一些简单的问题,把难题留给后人。其实,无论最终是大家讨论,还是领导拍板,每 个面试官的论点和论据都很重要。否则要为什么你去面试?
  4. 不要诱导 我们会通常问一些开放式的问题,希望给面试者一个发挥的空间。但提出问题的方法 如果弄得不好, 就变成了具有诱导性的问题, 引导甚至迫使面试者朝面试官想听的方向回答。 例如,“你是怎样看待团队合作的?”。绝大多数面试者回答时,都会试图讲述团队合作的 好处,因为这是面试官想听的。像这样的问题,答案虽然多种多样,但很难从中得到有效信 息。应对如流的人很可能事先准备过,但实际工作中不一定能做到。而那些回答得不太好的 人,说不定做得挺好,只是在这么短的时间内总结不出来,表达不清楚而已。因此面试官在 准备问题时,一定要从面试者的角度去考虑一下,看看他们有什么样的选择。如果面试者没 有选择,这样的问题问了也是白问。
  5. 不要答案,要过程 所谓面试,自然要出一些题目考考面试者。特别是技术类型的面试,出些试题是很必 要的。但是,我们要关注的不是面试者的答案,而是他们怎样获得答案。大家熟悉的微软, 谷歌等公司面试时的开放式问题,其实就是这个目的,观察面试者如何解题。面试官一定要 清楚地知道,哪些答案是死的知识点,哪些答案是活的解决方法。知识点暂时不知道没有关 系,是可以通过学习得到的。而方法则不是那么容易学得到的。
  6. 不要放弃细节,细节决定一切 最后一点也是最重要的一点,刨根问底的精神。无论简历,还是面试时的介绍,都是 面试者事先准备过,总结过的。这些是他们的穿戴打扮。要想看清本质,唯一的办法就是让 他们脱掉外面的衣服,充分展示里面的肌肉。面试官一定要注意,追问细节的目的不是拷问 对方,寻找满意的答案,而是试图了解面试者对某方面的理解是否源于自己的真实经历,某 些说法是否可信等等。举个例子,有不少面试者说自己的优点是学习能力强。然而当具体问 到他们最近读了什么书,看了什么博客,或者在项目中学到了什么东西时,却支支吾吾,说 不清楚。 三 选择什么类型的人 我们招聘的方法,技巧再好,如果不清楚要什么样的人,也是白搭。这里列举一些我 们认为应该选择的人和应该放弃的人。 虽然不同公司招聘不同类型的人, 但以下几点恐怕具 有普遍性。
  1. 有亮点好过万金油 选择:虽然有很多地方不如他人,但在某些点上有过人之处, 哪怕只有一点。如果此人在某点上可以比他人做得更好,更透,说明此人有自己独特的方法 或见解,在其它事情上同样可以做的更好,更透。面试官的目的就是要去发现这个闪光的亮 点。 放弃:什么都懂一点,但什么都不精通。
  2. 缺点与信心并存 选择:承认并了解自己的缺点,但充满信心。 放弃:自信心过度膨胀,认为自己没有 缺点;或者过度缺乏自信,在面试过程中找不出自己的优势。
  3. 知己知彼
当面试有工作经验的人时,他们选择换跳槽的目的很重要。 选择:对面试的公司有一 定的了解,对自己的职业规划也很清晰,而且二者的需求吻合。 放弃:对原公司极度不满, 把原公司说得一无是处;对面试的公司完全不了解;工作时间久了,为了换一个环境。这三 种人一定不要选择。
  4. 潜力股 选择:能够明显地看出他在过去的工作中学到了很多东西,能力得到了很大提升。善 于从工作中学习的人有很大的潜力。 放弃:虽然有一定能力和经验,但已经很久没有进步了。这种人在环境比较好的外企 和国企比较多。由于环境舒适,便安于现状,逐渐失去了进取精神和学习动力。他们虽然有 能力,但潜力不大了。最好还是留在原地不动。一动反而会出问题。 有所选择的放弃是智者的放弃; 有所放弃的选择是勇者的选择!
如何做好一个面试官
有三个方面的把握至关重要, 一是面试官要做好面试前的准备工作; 二是面试过程中的 提问和倾听的技巧,也就是如何熟练运用面试方法。三是判断的标准把握。 (一) 做好面试前的准备工作。 首先明确面试的目的:选择人才、吸引人才、收集有关求职者能做什么的信息、收集有 关求职者愿意做什么的信息、 向求职者提供组织的相关信息、 检查求职者对应聘职位的匹配 程度。因此面试官不仅仅是在面试应聘者,应聘者也在一次面试中通过面试官了解企业,面 试官在面试过程中的表现也至关重要。 其次了解招聘岗位的胜任能力要求(通常包括知识、技能、经验等因素) 、绩效期望, 为满足岗位的要求, 求职者会在未来的工作中遇到怎么样的障碍和挑战?要克服这些障碍和 挑战, 应聘者必须要具备的能力和素质是什么?通过这一系列的问题设计中, 我们会对要招 聘的这个职位了解得更多, 对求职者的技能要求也会有更深入的认识和了解, 才能更好的设 计面试问题,更有效率、更具针对性的进行面试提问。只有清晰招聘岗位的要求,在提问过 程中才能有的放矢,判断标准才能相应明确。 再就是提前阅读简历,为保证面试的有效进行,面试官应提前进行应聘者的简历阅读, 以更充分了解求职者的信息, 对简历中的疑点进行相应的标识: 比如应聘者工作衔接出现空 挡的原因、频繁转换工作、最近的培训进修情况、离开上一家公司的真正原因、在上一家公 司的工作绩效等。 最后是面试官要熟练掌握面试方法和技巧, 面试官应根据应聘者的应聘岗位的不同, 进 而选择恰当而有效的面试方法。如果面试官可以,适当列出提问的问题,问题最好覆盖到本 岗位的核心胜任力(设计的面试提问的问题应符合 STAR 原则,既:S:Situation 当时的环 境;T:Task 任务; A:Action 行动;R:Result 最终的结果
如何做好面试官之面试
面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、 能力和经验与岗位的要求是否匹配, 以及 求职者对这份工作的态度。 面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中鉴别求职者的真 实表现。面试官如何提问和如何倾听甄别就至关重要了。 在面试中,面试官的提问要满足 STAR 原则,即每个问题都要涵盖情形(SITUATION) 、
任务(TASK) 、行动(ACTION)和结果(RESULT) 。例如,我们首先要了解应聘者是在一 个什么样的情形或者说什么样的背景下(SITUATION)之下去做的工作。接着,我们要了解 应聘者为了完成工作,上司赋予了哪些工作任务(TASK) 。接下来,我们要了解应聘者为了 完成这些任务采取了哪些行动(ACTION) 。最后,我们才来关注结果(RESULT)是怎样的, 上级以及相关人员对结果的评价如何。 在这个过程中,面试官要综合并熟练运用各种面试方法,以达到甄别的目的。 行为面试法:行为事件面试(Behavioural Event Interview,简称 BEI)是基于行为的 连贯性原理发展起来的。其假设前提是,一个人过去的行为能预示他未来的行为。面试考官 提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答, 通过了解他过去经历中的一些关键细节, 来 判断其能力, 而不要轻信他自己的评价。 通常面试官要引导应聘人员按事件发生的时间顺序 来报告。如应聘人员的陈述中有跳跃,就提出问题请其详细介绍,尽量使用简单的问话引导 应聘人员讲出事件的细节, 而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。 行为面试中所 提的问题,都是从工作分析中得到的,面试官是有的放矢地向应聘者提问。 情景模拟法: 情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。 作 为面试过程中的一个部分, 情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息: 有的素质仅靠一般 面试无法准确评估。有的关键素质需要更多的信息。 压力面试:压力面试(stress interview)是指有意制造紧张,以了解求职者将如何面对工 作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服,针对某一事项或 问题做
 

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