面试技巧(3)



企业招聘与面试技巧
基于职位分析的结构化面试
主讲: 主讲:赵晓文 华盈.恒信管理顾问公司 华盈 恒信管理顾问公司
2009-11-10 面试技巧 1
课程大纲
我们一起探讨以下问题: 我们一起探讨以下问题:
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲
招聘为企业带来竞争优势 招聘经理必备的招聘技能 职位分析与职位描述 选才的作用及选才的方式 面试的流程及注意的事项 面试的目标和面试的围度 结构化面试的步骤及技巧
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面试技巧
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企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业 化行 为评 价系 统
依据 职位 职责 分层 分类, 分类, 确立 晋升 途径
职位 说明书
提供业务素质标准
招聘(内外) 招聘(内外)
提供个性素质标准
素质 模型
素质定义与 描述
素质 词典
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 课程 设置 标准
测评管 理办法
提供工作标准
进入
培训开发系统
能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容
素质评价系统
任职资格 等级制度
课程 设置
培训方法
培训
培训 制度
职业发展 计划 考试认证方法
考试 依据 业务依据 培训依据(业绩与能力) 培训依据(业绩与能力)
考核评价系统
考试认证
调配, 调配,晋升
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬分配系统
薪酬等级 确定依据 考核标准
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薪酬 提供分配方式 制度
价值分配 面试技巧
调资涨薪依据
KPI 指标
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选人错误(换人) 选人错误(换人)的代价
费用项目 新员工不足而导致的费用(12个月) 同事帮助新员工的费用(12个月) 因人员离职导致生产力下降的费用(1个半月) 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 职位空缺或找人临时替补的费用(13周) 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 招聘费用(广告费,代理费等)和人力资源部的审 查费用 寻找新的合适员工的费用(49小时) 重新安置该员工的费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数
2009-11-10 面试技巧
占工资比 46 33 6 2 50 3 10 8 0
美元 23000 16500 3000 1000 25000 1500 5000 4000 0 79000

  1.58
4
申请池的状况对招聘的影响
  1.应聘者的寻职强度对招聘的影响
最大限度利用机会者 / 满足者 / 有效利用机会者

  2.不同的职业锚对招聘的影响
技术/技能型 自主型 创造型 安全型 管理型

  3.应聘者动机与偏好对招聘的影响
择业动机=职业效价*职业概率

  4.劳动者类型与职业类型
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岗位责任体系概述 职责分解 目标分解
公司长远发展目标 中期发展目标 2000年发展目标 年发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门绩效 考核 部门季度目标 处季度目标 岗位工作计划 岗位绩效 考核
基 本 框 架
公司宗旨和长远战略 2000年发展战略 年发展战略 组织结构 部门宗旨 部门职责 工作流程 处职责 岗位职责
静态职责分解
动态目标分解
岗位责任体系概述
二,基本内容
1,职责:公司宗旨与发展战略 ,职责: 部门宗旨和职责 工作流程 岗位职责 2,目标:年度发展规划与目标 ,目标: 部门季度计划 处季度( 处季度(月)计划 岗位季度( 岗位季度(月)计划 3,监控与考核: ,监控与考核: 部门考核 岗位考核 岗位说明书
工作计划/考核表 工作计划 考核表
考核
XXX 岗位说明书 部门: 部门: 直接上级: 直接上级: 1,岗位目的: ,岗位目的: 承担责任 相应栏上打 全部 部分 协助 : 处(中心) 中心) 管理范围: 管理范围: 执行人: 执行人: 制定时间: 制定时间:
岗位说明书
岗位职责描述, 岗位职责描述, 按照职责的重要性排序 2 , 岗 位 职 责
占用 时间 \\\%
3,工作关系图 ,
内部输入
外 部 输 入
岗位
外 部 输 出
内部输出
4,任职要求 ,
  4.1,教育背景
  4.2,知识技能
  4.3, 经验
  4.4,所需培训 5,该岗位的晋升,轮换与替代 ,该岗位的晋升, 6,岗位考核 ,
  5.1,考核人:
  5.2,考核内容及标准:
  5.3,考核方式:
各种测评手段在人事选拔中的使用情况
测评技术 认知能力 使用频率 78\\\% 具体手段 Watson-Glaser 关键性思维技 能评价量 表 Wesman 人事分类 量表 员工能力倾向成套测 验 韦氏成人智 力测验修 订版 卡特尔 16 种人格因素 测验 Guilford-Zimmerman 气质调查 表 加州性格问 卷(CPI) 明尼苏达多 项人格问 卷(MMPI) MB 行为方式 问卷( MBTI) 爱德华个人 爱好调查 表(EPPS) 个性投射 测验 情景测验 34\\\% 38\\\% 文件筐练习 角色扮演 写作练习 案例分析 结构化面谈 半结构化面 谈 非结构化面 谈 23\\\% 8\\\% 5\\\% 4\\\% 15\\\% 73\\\% 11\\\% 使用频率 38\\\% 19\\\% 19\\\% 18\\\% 33\\\% 33\\\% 28\\\% 20\\\% 19\\\% 18\\\%
个性纸笔 测验
78\\\%
面谈
99\\\%
Ryan & Sackett, 1987
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招聘的程序
人力资源计划 职务说明书 招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格


了解市场 发布信息 接受申请

程序 技能 效率





作出决策 发出通知
初步筛选 笔试 面试 其他测试
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面试中的常见错误
面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试
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面试中的常见错误 刻板印象(思维定势,性别差异,学历差异=能力差异) 第一印象(首因效应,近因效应) 晕轮效应(涟漪效应) 录用压力 相信介绍信或介绍人 非结构化的面谈 忽视情商因素(重视文凭,职称等硬件,忽视人际沟通/团队精神…
等软件)
问真空里的问题(如果…,你将….?例:如果给你一个团队,你将如何
领导呢?)
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面试技巧
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面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂 , 但 最 终 围 绕 价 值 定 位 展 开 的 。
面试中可能涉及的内容
" 获 取 " 目 标 的 意 与 企 业 的 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 " 付 出 " 业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要
识 价 值 观 配
地 位
员 工 的 价 值 定 位
从 个 人 角 度 看 个 人 与 公
司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 面试技巧 人 才
经验之谈
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面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种.
面试方法的分类
非结构式 结构式
面试者会提出探索性的无限 制的问题,鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式 ,谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述 进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘
特 点
由一系列与工作相关的问题 构成 可靠性和准确性较非结构化 面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够
缺 点 和 局 限 性
如面试人多易被后来应试者 所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘
适 用 情 况 面试技巧
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结构化面试程序
工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案
面试结束 提问 建立和谐气氛 面试准备
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面试技巧
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面试中经常使用的10个测评要素 面试中经常使用的 个测评要素

  1.
  2.
  3.
  4.
  5.
  6.
  7.
  8.
  9.
  10.
仪表与风度 工作动机与愿望 工作经验 经营意识 知识水平/专业特长 精力/活力/兴趣/爱好 思维力/分析力/语言表达力 反应力与应变力 工作态度/诚实性/纪律性 自知力/自控力
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面试技巧
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一,面试前的策略之一:细节决定成败 面试前的策略之一:
和应聘者进行电话交流 要求应聘者提供求职信和简历 面试前布置一项任务 当应聘者到来时在办公室里走一走 团队讨论应聘者简历 广泛撒网 警惕大的变化 再次考虑招聘的职位 综合运用面试前的技巧 进行一个简短的预面试
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面试技巧
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一,面试前的策略:开个招聘沟通会 面试前的策略:
目的: 统一口径
内容如下:
告知如何描述公司的主营业务 提供有关事实及数据 实事求是的描述公司情况 描述空缺职位 如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会
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面试技巧
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如何向应聘者[推销公司] 如何向应聘者[推销公司]
妥善严谨地控制整个过程,让应聘者感受到公司对人力资源 的重视以及对卓越的追求 让应聘者 感受到被尊重面试人在面试过程中的表现会反 映出您的重视程度及兴趣
不断地向应聘者传达[ 不断地向应聘者传达 这是一个非常棒的工作 环境]这样的讯息 环境 这样的讯息
了解您的推销重点(例如:公司的优势,稳定,可靠性;公 司的经营表现及市场地位;企业文化;令人激奋的成长计划 ;公司的远景;个人发展机会等)
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经验之谈
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面试的围度来自工作分析
Xx公司招聘条件说明 Xx公司招聘条件说明
部 门 起 草 人 专业 人 事 部 XX
社会科学或其它
岗 位 审 核 人 学 历
招聘主办 XX 大 学
级 别 范 围 工 资 范 围 外 貌 要 求
C1-C5 X -- Y 好 - 很 好
工 作 经 历 要 求 (35\\\%):
具 有 某 行 业 三 年 以 上 工 作 经 验 具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 具 有 招 聘 经 验 具 能 有 有 有 具
有 与 很 很 很 有 社 各 好 好 好 一 会 部 的 的 的 定 科 门 表 写 计 的 学 协 达 作 划 销 ,心 理 学 或 相 关 知 识 调 沟 通 能 力 能 力 能 力 售 技 能
应 聘 者 条 件
专 业 知 识 及 能 力 (35\\\%):
性 格 要 求(20\\\%) : 其 他 要 求 : (10\\\%)
外 向 热 情 能 经 常 出 差 熟练掌握电脑技能
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面试的围度来自工作分析
部 门 项 目 1 2 3 4 5 6 7 8 分公司人事部 主 要 职 责 协 助 人 力 资 源 部 制 定 公 司 招 聘 制 度 和 策 略 对 各 三 , 四 级 分 支 机 构 的 招 聘 计 划 做 指 导 安 排 各 级 机 构 参 加 区 域 性 大 型 招 聘 活 动 安 排 , 设 计 各 三 , 四 级 机 构 均 参 加 的 大 型 招 聘 活 动 安 排 各 三 , 四 级 机 构 的 招 聘 培 训 安 排 , 参 加 各 类 面 试 工 作 参 加 考 核 三 , 四 级 机 构 招 聘 干 部 工 作 为 深 圳 地 区 新 员 工 准 备 聘 书,协 助 迁 入 户 口 岗 位 招聘主管 级 别 范 围 C1-C5
招 聘 主 管 举 例
时 间 分 配 5\\\% 10\\\% 5\\\% 15\\\% 15\\\% 10\\\% 5\\\% 25\\\%
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面试技巧
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面试问题的设计与分析??五个传统的面试问题之一 五个传统的面试问题之一 面试问题的设计与分析
请谈谈你的主要优点( 请谈谈你的主要优点(结合应 聘岗位) 聘岗位) 您的三个较其他应聘者为优的特点? 您的三个较其他应聘者为优的特点? 您准备如何发挥你的个人才能? 您准备如何发挥你的个人才能?
主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及 岗位的要求
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面试问题的设计与分析??五个传统的面试问题之二 五个传统的面试问题之二 面试问题的设计与分析
您最大的缺点是什么? 您最大的缺点是什么? 您的三个主要缺点? 您的三个主要缺点? 较其他应聘者你的几个弱点? 较其他应聘者你的几个弱点?
主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直 至品格
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面试问题的设计与分析??五个传统的面试问题之三 五个传统的面试问题之三 面试问题的设计与分析
您最喜爱的工作是什么? 您最喜爱的工作是什么? 从您的背景最适合自己的工作类型? 从您的背景最适合自己的工作类型? 您为什么会应聘这个岗位? 您为什么会应聘这个岗位?
主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度
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面试问题的设计与分析??五个传统的面试问题之四 五个传统的面试问题之四 面试问题的设计与分析
您最不喜爱的工作是什么? 您最不喜爱的工作是什么?当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角 色? 不适合您做的工作是? 不适合您做的工作是? 什么样的工作是你目前不会考虑的? 什么样的工作是你目前不会考虑的?
主要目的 分析对方对自身的了解情况
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面试问题的设计与分析?? 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之五( 五个传统的面试问题之五(续)
3年以后您会在哪里? 年以后您会在哪里? 如果公司聘用你三年后你个人认为会 在什么位置? 在什么位置? 未来三年的生涯规划? 未来三年的生涯规划?
主要目的 抱负,认知, 抱负,认知,实干精神等
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有收获吗?如果你是招聘人员,你还会问的问题是? 有收获吗?如果你
 

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