时代光华人力资源系列管理课程:D04-招聘与面试技巧(张晓彤)



时代光华管理课程?人力资源系列
松下幸之助说:企业即人。企业的兴衰,关键在人,企业能否发展,在很大程度上取决于 是否具备一支高素质的员工队伍。 招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关, 对于企业的长 远发展起着十分重要的作用。因此,系统掌握招聘与面试技巧,为企业发展选拔符合需要的优 秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。
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招聘与面试技巧
□ 课程意义:
松下幸之助说:企业即人。企业的兴衰,关键在人,企业能否发展,在很大程度上取决于是否具备一 支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关,对于企业的长远发展起着十分重要的 作用。因此,系统掌握招聘与面试技巧,为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基 本素质。本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验,由她讲授的招聘与面试技 巧,深入浅出而且实用有效,是中国企业招聘与面试工作的行动手册。
□ 课程目标:
☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 掌握职位分析的内容与方法; 有效运用职位评估; 编制完备的职位说明书; 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项; 企业高层经理 人事经理、培训经理 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 辨识面试中的"事实"与"谎言"; 根据目标和围度设定面试计划; 掌握结构化面试的方法与技巧; 认清招聘和选才误区并有效的避免。 企业中层管理者 国家机关以及事业单位的领导者
□ 课程对像:
★课程提纲??通过本课程,您能学到什么? ??通过本课程 您能学到什么? 通过本课程,
第一讲 招聘为企业带来竞争优势
  1.招聘如何为公司带来竞争优势
  2.招聘流程及可能的误区
  3.内部招聘与外部招聘 第二讲 建立经理必备的招聘技能
  1.经理怎样控制招聘成本
  2.人力资源部和部门经理的职责
  3.为经理建立必要的招聘技能
  4.雇佣中的误区分析 职位分析与职位评估( 第三讲 职位分析与职位评估(上)
  1.为什么要进行职位分析
  2.工作分析的具体内容 职位分析与职位评估( 第四讲 职位分析与职位评估(下)
  1.工作分析的方法
  2.职位评估的内容 职位描述及具体操作 体操作( 第五讲 职位描述及具体操作(上)
  1.什么是职位描述
  2.职位说明书的内容(一) 职位描述及具体操作( 第六讲 职位描述及具体操作(下)
  1.职位说明书的内容(二)
  2.工作说明书的注意点
  3.职位说明书的衡量标准
  4.职位说明书的写作步骤 第七讲 选才的作用及选才的方式
  1.选才如何给公司带来竞争优势
  2.人力资源部和其他部门的职责
  3.面试选才的方式 第八讲 面试的流程及注意的事项
  1.求职申请表的重要性
  2.行为表现和面试相结合
  3.怎样区分“事实”和“谎言” 第九讲 面试的目标和面试的围度
  1.面试的目标和围度
  2.怎样设定面试计划
  3.面试前的准备工作 第十讲 结构化面试的步骤及技巧
  1.面试准备的技巧
  2.面试开始的技巧
  3.面试中间的技巧
  4.结束面试的技巧 第十一讲 专业的结构化面试技巧
  1.怎样问行为表现的问题
  2.做完整的行为表现记录
  3.倾听时全神贯注
  4.掌握面试的速度
  5.维护候选人自尊
  6.非语言性暗示 第十二讲 专业结构化面试后续工作
  1.面试之后应该首先进行评估
  2.面试打分中可能出现的误区
  3.关键职位合格者的心理测评
  4.取证的目的及如何进行取证
第 1 讲 招聘为企业带来竞争优势
【本讲重点】
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
【自检】 :您如何认识招聘工作在企业发展中的作用? 一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了 10 年人力资源工作的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的 招聘,例如通过见面、谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有 38\\\\\%;再加上心理测评、取证, 完成整个流程,这样的成功率也只有 66\\\\\%。也就是说,工作做足了才刚刚及格。 所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招 到更合适的人选。
一、招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理的鼻祖 Dave Ulrich 曾经写过一本书,叫《人力资源冠军》 (Human Resource Champion) , 在这本书里 Dave Ulrich 提出 HR 这么一个词,就是 Human Resource 的简称,即人力资源。在此之前,人力 资源部门叫人事部(Human Management) 。 Dave Ulrich 说,什么样的公司能赢?不是靠产品特色,也不是靠成本领先,在这个不断变化着的高科技 驱使下的商业环境中,发现和留住人才将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激 烈的竞争,成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 □ 人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻”,这种工作是最理想的,但很少有人能这么幸运。 那么,人们换工作图的是什么? 有人说,为了一个更好的发展机会; 有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现; 也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为:生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要、成就需要即自我实现的需要。 也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是安全需要、社交需要、尊重需要,最后是自我 实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 □ 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问的问题就是:你为什么选择我这个公司?这可以搜集一线的资料,可以看到你的公司 有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好,有就业安全感。还有就是高工资, 然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会,公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外,在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式,将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。 【案例】 :某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人,进去之后主考官就对他说:“谢 案例】 谢你今天来参加面试,我一共问你10个问题,请您如实回答。”10 个问题问完之后,某甲就想:终于轮到 我发问了,我问一问公司的情况吧。结果没等他开口,那个外国的主考官就对他说:“好,今天面试就到这 儿,谢谢你。你出去吧,顺便把第二个人给我带进来,好不好?”某甲出了大门就想:你休想再让我进这个 公司。 为什么会导致这种情况?就是因为选拔工作做得不够专业,或者说面试的时候伤了候选人的心,导致
了他不愿意来你的公司。更有甚者,他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一 点,这个案例碰巧落到老师手里,他觉得这个案例十分典型,就把它带到每一个公开课上。你的名声就因 此扩散得越来越远。因此,提醒经理们注意:要把招聘工作做得尽善尽美,这其实是在给你的公司添彩。 部门经理、直线经理(line manager) ,背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责,所以希望有更多部门经 理加强这方面的学习。 自检】 【自检】 :根据你的经验,列举员工在选择工作时所关心的因素。 参考答案】 【参考答案】 :应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训 和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。 □ 有效的招聘如何给公司带来竞争优势 降低成本支出。 降低成本支出。招对了人可以降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训。 能吸引到合格人选。 能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业,自然会吸引合格的人选。 降低流失率。 降低流失率。在招聘过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率。 虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势, 但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。 案例】 【案例】 :英国有一家轮胎公司,最高的管理层有五个人,他们是同一个大学同一个系毕业的,大学 毕业之后这五个人又考上了同一个大学的 MBA, 然后一起担任这家公司的高级管理人员。 平时这五个人都住 同在一个小镇上,他们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影 不离,他们一起共同构筑着生活的理想。 不幸的是,这家公司后来倒闭了,这五个人也因此丢了饭碗。 实际上,这五个人中,其他四个人是另外一个人的翻版,他们用同样的声音说话,思维方式和行为模 式也极为相似,管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的,它会使公司的员工品种越来越单 一,而且使公司的整体业绩下滑。 所以,创建文化多样性的队伍是重点,但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和 经营不下去的关键。
二、招聘的流程及误区
表 1-1 步骤 步骤 1 招聘流程表 名称 识别工作空缺 内容 此项工作由部门经理来做 招人 步骤 2 确定如何弥补空缺 不招人,内部解决 步骤 3 步骤 4 步骤 5 辨认目标群体 通知目标群体 会见候选人 知道目标群体在什么地方 利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知 收到简历后,对候选人进行约见 内部招聘 外部招聘 加班 工作重新设计 防止跳槽
??工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤
  1:识别工作空缺?? :识别工作空缺?? 步骤
  2:确定如何弥补空缺 : ■ 招人是最简单的方式,但成本高。 因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是 5000 元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是 50
  00×(1+34\\\\\%) =6700 元,这 34\\\\\%是他的福利、保险、公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招 聘新人。 不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。
■ 应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的,一般是 3 个月、6 个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没 有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。 核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。 这里,企业经常存在着两种误区: ① 财务职位当成应急职位。专家认为,财务工作是公司的重要职位,掌握内容比较多,因此不要当成 应急的职位。 ② 核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时,应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情 况,并先让他们来应聘,如果没有合适人选,再到外面招聘。如果直接去外面招人,会让员工误解为上级 不重视他,造成员工流失率上升。 ??比如:招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。什 步骤
  3:辨认目标群体?? :辨认目标群体?? 么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。 步骤
  4:通知目标群体?? :通知目标群体??用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 ?? ??收到简历以后,对候选人进行约见。 步骤
  5:会见候选人?? :会见候选人??
三、内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣,下面以列表的形式进行比较: 表 1-2 内外部招聘渠道及优缺点 渠道 自荐 推荐等 优点 体现以人为本的原则,激励员 工的进取心 缺点 容易形成公司内部思维形成单一定 式
内部招聘
外部招聘
招聘
 

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