十年HR工作者所提供的面试技巧大全



十年 HR 工作者所提供的面试技巧大全
一、面谈提问技巧
  1.提问的方式 (
  1)终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不 是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁,但是少用为妙,因为 这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 (
  2)开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可,“你对 OJT(onthejobtraining=工作场 所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 (
  3)引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。 如“你对目前的市场形势 看法如何?……不是很好吧?” 这种问法一般来说最好避免,除非你心中有数。 (
  4)假想式 采用“如果”的问题方式,如“如果你与客户谈判,你会怎样安排呢?”。 若是用的得当,很可能让你了解应聘者的想法和能力。 (
  5)单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽,是认为自己不能胜任呢? 还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应该避免。 (
  6)多项式 同时连续提出好几个问题。 如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在 职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。

  2.主持人的“自问”准备 面试之前,主试人最好进行以下“自问”准备,让自己“心里有数”,从而 提高成功录用机会: (
  1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能,才能胜任有关职 位? (
  2)我需要该申请人在有关职位上工作多久? (
  3)该申请人以前在有关职位上工作了多久? (
  4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗? (
  5)假如有关人选的工作表?不如意或对工作的要求过高,我将会面对什么 困难? (
  6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程 吗? (
  7)我将与该申请人以什么形式合作? (
  8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?
  3.如何编制面试问话提纲 (
  1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。 主试人根据面试提纲,向应聘者 提出问题,了解应聘者素质和能力,控制面试进程。 (
  2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 (
  3)提问的题目应具体、明确。 (
  4)面试提纲由若干面试项目组成,如“公关能力”、“专业知识”、“敬 业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提 问、考察。 (
  5)同时,应聘者有着不同的情况和经历,不必要每个人选都用同一套提纲 依序一问到底。因此,每一面试项目可从不同角度出一组题目,以便于面试时选 择。 (
  6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。 通用提纲涉及问题较多, 适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的,以便对职位要 求中有代表性的东西有所了解。 二、面谈放松技巧
在面谈前的准备阶段, 主试人的主要工作, 其实是设法令自己及应聘者放松。
  1.让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈,来向其他高级同事证明他有高明的面谈技 巧,或令应聘者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈 气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权,手握尚方宝剑,态 度因而较为倨傲, 不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触, 无形中为面谈加压, 令应聘者心理负上额外的担子。 这种行为首先会令主试人分心,难以集中精神准备面谈;而且,有经验的应 聘者便会乘虚而入,趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来,引导主 试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文),作出了错误的招聘决定。而 经验较浅的应聘者会因此比较紧张,影响正常发挥。 下列方法可协助主试人,在进行招聘面谈前,令自己平静下来: (
  1)面谈前十五分钟,结束其他工作,从会议中走出来,或放下手头上的文 件;到洗手间走一趟,整理一下衣装,慢慢地走回办公室。 (
  2)取出应聘者的资料,翻看一遍,不要强逼自己记忆,只需记着姓名,便 足以顺利地打开话匣。 (
  3)将原先拟好的面谈问题,放入档案夹内,现翻看“面谈评价量表”,重 温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。 (
  4)若面谈室没有纸和笔,准备两枝笔及一些纸张。 (
  5)准备名片,应聘者可能会索取。 (
  6)开始面谈前,心中念一遍:“我已准备好了。”向自己微笑,然后请人 通知应聘者准备。
  2.让应聘者放松 一般而言,应聘者会比主试人较为紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表 现会因此而大大地失准。主试人也许以为,他看看应聘者如何在面对陌生人的压 力下作出反应,会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是,公司中只有很少 数岗位的工作,是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与 “处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出,那么你的 机构便未必有其他特长的成员了。 所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表 现,主试人应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己 发挥出来。
令应聘者放松的工作,应在面谈开始前,而非在面谈过程中运用,否则应聘 者阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法,可协助应聘者 放松自己: (
  1)通知应聘者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明 下列事项: *向谁报到 *带什么证明文件、附加资料 *公司联络电话 *重申他应聘的岗位名称 (
  2)预先通知接待员,应聘者约在何时到此,应往何处等候。 (
  3)预留房间,让应聘者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰。 (
  4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时 间,及准备有效的文具。 (
  5)征求应聘者的同意,给予饮品。 (
  6)不要让应聘者等候超过十五分钟。 (
  7)将已接受面谈的应聘者,与未接受者分开。 (
  8)若主试人希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应聘者,及征求同 意。 一切准备就绪,招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会 因而保持水准。 三、面谈评价方法 主试人须将面谈阶段及决策阶段分开, 不应在进行面谈时, 同时评量应征者, 或作出招聘决定。在进行招聘面谈时,主试人必须有计划地发问,认真聆听、观 察及记录,而面试评价及招聘决策要在下一步进行。
  1.招聘面试评价程序 (
  1)面试记录 *面试过程中要及时记录。
*不能写下主观及概括性的词, 也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述, 而是用"逐字记录”方式来写,这样有利用对应聘者的表现进行区分,避免不同 的就职者得到差不多的评语记录。 (
  2)填写评价量表 *尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。 *根据原先订下的工作要求来评分。 *不要在本步骤中作出招聘决定。 *评分时应参考上一步骤的记录,重温应聘者的回答重点,留意与该工作表 现维度有关的问题,然后写下评分。 *极力避免主观因素的影响,要从记录中找寻证据支持自己,切勿以印象或 个人喜好作准则。若记录没有支持证据,该项工作表现维度便应获低分,主试人 在评分时,要竭力保持客观,脑海中应只有应征者的行为表现,而非个人相貌、 学历、身材等到背景资料。 (
  3)检查评分与记录 *应该取出记录来核对一遍,看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的 有类似的答案出现, 主试人还要进一步检查评量表, 看看他是否给予相同的评分。 *相同的行为表现,应该给予相同的评分。换句话说,无论应征者是谁,只 要他曾作出一些与工作要求符合的行为,主试人便给予高分,反之则给予低分。 *主试人还要从评量表中,将一些关键性评价要素的评分检查一下,比较高 分者与低分者的答案,重新看看他们的行为表现,是否与评分匹配。若有需要, 主试人在此时可调整评分。 (
  4)作招聘决定 在同分的情况下,主试人需要查阅评价量表,若使用加权量表,在权重较高 类获得高分的应聘者,应首先考虑聘用。
  2.面试评价量表设计 面试评价量表由若干评价要素构成, 是在面试过程中主试人现场评价记录应 聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。 由于面试就是要根据应聘工作 职位的要求对应聘者进行评价,以明确应聘者是否具备任职条件的过程,因此, 设计面试评价量表时,诸评价要素除反映工作职位要求外,还应当是可以通过面 试的技巧进行评价。 (
  1)面试评价量表构成
*姓名、考号、性别、年龄 *应聘职位 *面试项目(评价要素) *评价标准与等级 *评语栏 *考官签字栏 *其他 (
  2)计分标准 要使面试评分尽量具有客观性,在设计评价量表时,应使评分有一个确定的 计分幅度及评价标准。 A.评价标准等级,在设计面试评价量表时,可把面试标准等级分为三级、四 级、五级等,在一等级有一定的标准内容,在评分等级的用词上,尽量体现等距 原则,保持分寸、程度和数量上的连续性,避免幅度较大的跳跃。 B.将各等级进行量化。 等级量化就是对各评价标准予以刻度。 可以是定量的, 如
  1、
  2、
  3、
  4、
  5……分
  10、
  20、
  30、
  40、
  50......;也可以是定性的,如优、 良、中、差、劣或 A、B、C、D、E。 (
  3)面试评价量表格式 面试评价量表一般有三种: A.问卷式评价量表 运用问卷形式,将所要评价的项目列举出来,由主试人根据应聘者在面试中 的表现进行评审。 B.等级标准评价量表 选定本次面试的诸评价要素,将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘 表现给予评分。 C.综合评价量表 按提问顺序记分,其每一评价要素对应若干项,最后将各项平均得分综合统 计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部 分构成。
四、避免面谈误区 在面试过程中,有以下几个误区,是必须注意避免的:
  1.“坏事传千里”效应 不少主试人在聆听面试对象陈述之后,会倾向较为相信负面性的资料,而对 正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门,坏事传千里”吻合,即 人们对负面的事物有较深印象,也有兴趣知道更多。在招聘面谈时,这个现象会 令主试人“偏听”,作出招聘决定时会有偏差。
  2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应) 根据心理学的记忆规律,主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较 深。这好像在听一首大型交响曲时,有些听众会集中欣赏开头及结束部分,对中 段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫,他取得良好印 象的机会便会提高。相反而言,那些秩序渐进,在中段表现良好,但结束前又归 于平淡的应聘者,可能会被评为表现平平。
  3.光环效应 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象,或称为典型。如果发现了某人在 某方面符合自己的理想,就好象给这个人套上一个光环一样,误以为他在所有方 面都是好的,因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称 为“光环效应”(HaloEffect)。
  4.“脱线风筝”现象 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容,令面谈失去方向,这样,就 有机会主应聘者占有面谈主动,向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面 试人谈得投契的应聘者占优势。
  5.“只听不看”现象 主试人把精力集中在记录面试对象的回答,而忘记了观察面试对象本人。主 试人要全心全意地观察应征者的反应行为,来印证他的说话的内容,检查两者是 否一样。 五、主试人的选择与训练
  1.谁担任主试人 (
  1)用人部门主管 (
  2)人力资源部主管
(
  3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人 (
  4)一般初次面试由人力资源部实施,人力资源部主管或指定人员担任主试 人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带 有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。 (
  5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主 管组成。
  2.主试人条件 (
  1)良好的个人修养和品格 (
  2)具备相关专业知识 (
  3)善于把握人际关系 (
  4)公正客观 (
  5)能熟练运用面试技
 

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