团队建设



销售团队建设
成立一支团队是领袖的主要工作。 确保你的团队有清楚明确的目的和足够达 成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
  1.团队的任务和目标 你为何成立这支团队?这个问题听起来似乎多余,但是,事实上在计划的初 始,花在设定目标上的时间,对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。 确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。 企业在不同的发展阶段,对销售队伍的要求,即销售团队的任务是不同的。 企业发展初期,公司只有产品而几乎没有客户,这时销售团队的任务就是努力寻 找目标客户,实现销售,迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后,公司 的区域开发已基本完成,这时销售团队的重点已不是开发客户,而转移到维护客 户关系,保持长期交易的阶段了。 销售团队目标必须以公司目标、 市场特征和公司在这些市场的预期位置为前 提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用,它能更有效地为消费者 提供服务。 人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具, 然而却又是最有效的工具。 ?建立共识 团队成立初期,会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一 系列的热身会议,让团队成员能彼此了解,并对团队目标有一致的看法。要确定 每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识, 同时在决定如 何组织团队前,评量所有的可能性。最后,讨论和决定完成每个阶段性任务的期 限。 ?分析目标 目标会随团队是否要推选一套行动方案、 是否要从事或推动某件事而有所不 同。譬如说,推动改善方案的小组,可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功 率;一支作实事的团队,如产品小组团队,就要向降低成本和提升顾客满意度的 目标努力;一支负责创造销售业绩的团队,则必须严控开支预算,并按时程表来 推动工作。 ?目标激励 有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如,在小 额金融服务方面要在到最大最好的目标, 就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两 天这个目标的激发力要大。如果可能,同时设定概括的和特定的目标,不过目标 虽高,但仍要考量实际情形。因此,要确定每个人皆参与设定自己的目标,同时 亦了解团队的共同目标。另外,对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团 队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。
  2.销售团队的成员 你的团队需要多少销售员?考虑这个问题的出发点,最好是考察一下正在发 生的事情。 首先,将当前销售员实际做的事列出来,这包括:建立新的帐户,处理修订 现有的帐目,展览新产品,接受再购订单,推销,催收欠款。接下来做的是,考 虑有没有其它方法来完成这些工作。例如,相对于个人约见,利用电话推销已证 明是一种完全可取的方法,尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们 传教士般的工作之苦,而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通
过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题, 我们才会 肯定不会落入俗套:首先使公司受到决策的约束,然后寻找资料和原因来证明决 策是正确的。那么,最好的方法是收集有关的合格资料,然后根据经验和直觉来 执行这一决策。 所有推销员的活动可以大体上分成以下三项:
  1.打电话
  2. 工作旅行
  3. 实施管理职能 这些便构成了销售员的工作量。 如果我们第一步确定了销售员工作量的构成 要素,那么按每月小时数计算,便可估计他目前活动所花费的时间,以及他目前 工作量轻重的程度。 这种估量活动可由某一位第三者完成。 由销售员自己做更好。 他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类 型。然后,再对这些情况进行分析,从而得到每类销售中打一个电话需要时间的 平均值,一个月内旅行的平均距离,不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平 均速度。借助地图,考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室 工作和旅行的时间价值观, 我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分 类。用这种方法,可以为销售员计算出公正合理的工作量,有必要的话,还可以 加入一些必要的空间,以便于发现人才。 有时,这种分析得出的结果令人吃惊,因为经常发现公司的明星销售员的工 作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影 响,经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。 至少,你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的,也可大约地知道实 际上有多少时间是用于销售。据此,你可以迅速地采取了一些措施:如举办了一 个培训项目,使业务人员能更好地制定计划,以便把更多的时间花在销售上。
  3.团队模式 团队的组成形态千变万化,其中有正式的也有非正式的,它们各自适合特定 的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念,这样才能将任务分配给最适 合的团队。 ?正式的团队 正式的团队是机构最基本的组成形式,他们都是固定的单元,负责重复性的 工作,具有特定明确的专长: 高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识; 各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划; 各阶层组成的业务团队,将具有相关专长的人汇集在一起,以长期执行特定 的计划; 支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。 非正式的团队 一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件,而临时聚集的工作团队,称 为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合: “临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定; “应变团队”,在出现特定的、一次性问题时,需讨论策略或寻找问题点; “金头脑团队”拥有自主性和自发性,能用脑力激发出有创意的计划; “临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。 ?正式与非正式团队的比较 团队越正式, 则团队的领导就必须越有纪律: 必须遵守公司规定和工作程序, 要作报告,要记录进度,要有固定的成效。相应地,非正式团队则遵守非正式程
序,解决问题的方法较自由,工作程序也不太严格。不过,一定要记住,领导正 式或非正式团队一定要有成果取向,譬如,不可因“金头脑团队”激发创意时需要 临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。 ?团队模型的选择 执行团队 由高层领导人组成的跨职能团队, 依角色需要选择成员, 譬如: 财务部经理。 工作和特质: 负责日常机构管理或部门运作; 定期开会讨论议程及确定会议记录。 依赖下属提供信息;此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛。 跨职能团队 多重专业、跨部门的团队,公司每个阶层皆可组成这种团队。 工作和特质:可清除因分工产生的意见交换障碍,例如新产品推出市场时各 部门间的联系配合。 来自不同领域的团队成员或以共同为一个问题或任务贡献自 己所长。 业务团队 负责长期执行一项计划或营运机构里某个单元的工作人员。 工作和特质:管理一个单元,求得最佳化成果。注重服从领导,同时经常更 换领导人,以便团队取得最佳的工作成效。通常成员需服从严格的管理。 正式后勤团队 提供支援和服务(例如财务、信息系统和人力)的团队。 工作和特质:负责繁重的例行事务,例如会务工作。效率是决定团队成功与 否的关键。依照流程工作,团队紧密合作时有增加生产力的潜能,通常皆有很强 的向心力。 专责团队: 团队存在时间的长短随专责计划(例如建造新厂)的长短而定。 工作和特质: 需要大量的幕僚团体、 后勤工作、 详尽的计划以及严谨的纪律。 成员间的默契和良好的工作计划是成功的要素。 应变团队: 由一群接到“变法图强”批示的专家组成,整体能力决定团队的价值。有时, 改革的手段激烈。 工作和特质:应用新方法改变公司文化,以求大幅度改善公司绩效。团队愿 意对机构作高度奉献,由对改革有坚定信仰者领导团队。 金头脑团队: 独立于机构之外的自主体,设立地点经常远离机构工作主体。 工作和特质: 集中注意力在种种譬如将新产品打入市场或研发新产品计划的 工作上。有弹性、独立、高工作绩效的团队,成员具有质疑臆测并迅速得出结果 的才能。 临时工作组: 研究或解决特定问题并直接向上级负责,是一短期工作体。 工作和特质:譬如从事建立一套新的信息技术系统、清除生产瓶颈或涉及类 似工作,通常都有极大的时间压力。使用非正式工作程序,研拟提出各种解决方 案。
  4.团队的的环境支持 一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的, 但是几乎没有团队可以完全 独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求,必要时为团队提供必需品,因
此需在机构内培养良好的关系和支援制度。 ?提供基本支援 大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。 团队内另设会计 部门通常没有意义,尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而, 也有一些例外的情况,最明显地是在信息系统方面:依赖中央信息部门的缺陷, 就在于无法取得特殊功能的软件支援,因而无法完成所交付的特殊任务。为克服 这项困难,一些团队内建自己的信息技术。因此,要仔细想想你的团队可能会有 什么样的特殊需示,然后和你的成员一起讨论取得这些支援可能性。 ?与管理阶层建立联系 所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物 为:主要的赞助者,必须向其作报告的部门或业务的领导人,以及控制团队财务 预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动,并确保可得到所需要的实际支 援。因此,要与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道,倘若你的团队位于总部 之外(譬如,团队位于工厂或另一栋建筑内),这件事显得更为重要
  5.团队合作 成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣,所 以在团队成立的初期就必须建立互信。 可透过授权、 开放透明的行事方式及意见、 允许信息的自由流通来促进相互信赖。 ?授权 授权代表有两种形式:任务代表及职权代表。团队要培养互信合作,需要实 施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标,赋予个别的团队成员。然后 充分授权,除非有迹象显示目标将无法达成,否则不要介入。以向成员咨询所有 问题的方法,与团队分享你的权力,若个人的专业领域亦牵涉其中,则应给予他 们充足的权力,并与他们分享你的权力,这就是授权的方法。要求成员随时告知 你进度,以便你掌握进度,然后放手让他们做下去。 授权前要认识各种性格特质: 能够做, 喜欢做。 这是理想的授权人选, 乐于接受任务, 愿意负起全部责任, 而且也乐于向他人请教,并采纳建议。 愿意做,缺能力。开始执行指派的任务前,这类人需要先予以鼓励和适当的 训练,经弥补经验的不足。 能够做,讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见,这种性格的人根本 不适合团队,因此不会是一个好代表。 不能做,讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服,否则这类人将会是失 败的代表,而且他们可能需要调整事务。 ?沟通 团队合作和保守秘密是不能兼顾的,所以说,一位不会和团队成员开诚布公 的领导者,无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会 议,以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情,这有助培 养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合,充分开放所有与团队任务有关的信息,如 数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要 放在心上,那就是将来一定会有必须保密某事的时候。 ?鼓励成员发表意见 每个人在团队工作时, 一定远比一个人独自工
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