招聘与面试技巧



招聘与面试技巧 第一讲 招聘为企业带来竞争优势 一、招聘如何为企业带来竞争优势 招聘选材的过程具有不确定性 企业的竞争优势靠的是 a.产品成本领先,b.产品有特色,但这些都来自于人才,因此企 业的竞争优势是由人创造出来的 在招聘时,首先要想应聘者为什么愿意来我们公司?这是面试时一定要问的一个问题: 可以收集到的信息: 公司什么地方有竞争优势, 如果很多人选择的是因为你这个公司行业好, 而和公司没有任何关系。 调查的结果会有十几条原因: 就业安全感,福利很好,高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、内部提升的 机会、绩效考核的系统是不是很公正、招聘时的挑选(公司招聘的方式和面试的方式将直接 导致应聘者是否愿意来公司面试) 、激励机制怎么样、信息分享、团队工作怎么样、在公司 内部是否鼓励岗位轮换、这个公司的长期策略怎么样、公司统一的理念怎么样。但最重要的 是要看应聘者的直接上级怎么样(直接上级是否懂得在工作运用管理技巧) 招聘面试是否专业直接影响公司的形象 (把招聘的过程做到尽善尽美其实是在给公司添 彩)
招聘如何为企业带来竞争优势

  1.提高成本效率
  2.吸引到非常合格的人选(招聘做的专业,应聘者会觉得你公司正规他才会来)
  3.降低流失率(在招聘过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低工作流失率,把公司 的实际情况说的现实一点, 这时来应聘的人员才是真要来公司的人, 而不是表面夸的非常光 鲜,而把员工吸引来却发现不像你说的那么好,应聘者期望值会降低,甚至会离开公司)
  4.创建一支文化更加多样性的队伍 (通过有效的招聘可以为企业创建一支多样性的队伍)许多老板喜欢招对脾气的、性格 相仿的、这样实际上不利于企业的组织发展,因为大家的思维方式、思考意识相近,不能给 企业带来创新。 二、招聘流程及可能的误区 招聘规划流程: 步骤
  1:识别工作空缺 步骤
  2:确定如何识别弥补空缺
不雇新人
招 聘
应 急 加班、工作重 新设计、防止 跳槽
核 心 内部外部
临时/租用/承包 步骤
  3:辨认目标整体
步骤
  4:通知目标整体
步骤
  5:会见候选人

  1.识别工作空缺:这真的是一个空缺吗?是不是工作空缺并不是人力资源部来判断,因 为我们并不是部门经理那个专业的行家, 我们不懂那个部门专业的技术, 所以我们并不知道 这个部门是否需要一个这样的人
  2.步骤
  2:分为两种情况:一种是不招人就可以弥补空缺,一种是需要招聘 不招人就可以弥补空缺: A.加班 b.工作重新设计、工作再设计(扩大工作内容,工作职责扩大化,职位不改, 职责扩大,让他们分管更多的工作)c.防止跳槽 需要招聘来弥补空缺: 招聘职位的类型可以分为:
  1.应急的职位 (如果是在 3 个月、6 个月或是一年后这个职位就没有了,注意:财务部 最好不要用任何应急的职位,因为这个行业比较敏感,掌握公司太多的东西,所以不要招那 些临时的、我们不容易控制的人)
  2.核心职位(必须要招一个长期的职位) 内部招聘行不行?不行的话我再外部招聘,内部招聘一般先出来,让员工知道,一般 是 3 天到一周的时间,把职位公布出去,让员工内部来应聘 三、内部招聘与外部招聘 内部招聘是招聘中一个比较重要的途径,但不意味着所有的职位都要从内部提拔。 外部招聘:招聘会、报纸、广告、网上招聘、 (最推荐的是)员工自我推荐,并且给一 定的奖励,但不能以太多现金的形式奖励,以免员工把推荐人当成他的正业了。 外部招聘的优点:品种多样化 缺点:不能保证招进来的人一定能适应公司的企业文化 第二讲:建立经理必备的招聘技能 一、人力资源部和部门经理的职责 招聘:HR vs 一线经理 ▲ HR ▲一线经理 ▲ 规划招聘过程 ▲辨认招聘需求 ▲ 实施招聘过程 ▲向 HR 传达招聘需要 ▲ 评价招聘过程*(花了多少钱、用了多少成本等等) ▲参与向候选人传达信息 招聘的部门经理一定要到场或是安排别人到场, 这样可以更好的把关, 甚至当场就可以 进行初试,大大的节省了时间。 二、为经理建立必要的招聘技能 同时在开招聘会前,一定要把参加招聘会的人员聚在一起沟通,商议大家怎样用同 样的语言说话,主要包括以下几个方面:
  1.描述公司的经营范围
  2.提供有关的事实数据(什么能说、什么不能说、要注意有些人是来探听情报而不是面 试的,不要把公司的敏感数字轻易告诉一个陌生人)
  3.描述公司的历史(实话实说、统一的一个年数,要具体,不要模糊的概述)
  4.描述空缺职位(这个职位是什么部门的,他上面向谁汇报,下面会管几个人)
  5.描述工作环境(实话实话,甚至可以说的比实际环境稍微差一点)
  6.描述职业生涯发展机会 员工容易流失的“232 原则” "2"是两周,员工工作两周就走了,原因是招聘时没有达到员工预期的期望,或是招聘 专员把公司描绘的很好但事实并非如此 “
  3”是 3 个月的试用期(在职位上没有达到他的期望) "2"是“两年”老员工希望可以升职、工作轮换等等,是否能够工作扩大化把他留下
三、雇用中的误区分析
  1.定式??刻板印象
  2.相信介绍信或是相信介绍人(要看介绍信中员工工作从哪年要哪年,他的工作历史、 看这个人在那个公司做的是什么职位)
  3.非结构性面谈(行业比较窄,这个圈子里谁也知道谁)
  4.忽视情绪智能(有些看到学历就觉得这个人不错,其实更重要的是不要忽视这个人的 个人沟通能力、团队合作能力这些情商的东西,而不是智商的东西)
  5.真空里的答案“如果你是部门领导你会怎么做呢?” “如果给你最大的压力你会怎么做 呢?” “如果给你一个团队你会怎么领导呢”这样的问题问多少都等于零,因为这样的答案 是真空里的答案。应换成过去来说:原来或是以前你遇到什么样的问题,当时你是怎么解决 的?
  6.寻找超人 这个职位要招人,一定不要招 120\\%合适的,因为他太符合这个职位,从他第一天入职 开始你就要想办法去激励他,否则你留不住这样的人,所以招人只招符合招聘条件的 70\\% 到 80\\%的人。应聘者蹦一蹦可以蹦的着的这个职位,他才会努力去做。
  7.反映性方法 当一个职位离职的时候,常常的误区是,以离职的这个人为招聘标准去招聘,招一个和 这个人差不多的,但是又没有他那些缺点的人。 方法:用职位去找人,而不是用人比人 第三讲:选材给公司带来的竞争优势及选材的类型
  1.选材如何给企业带来竞争优势 选材不等于面试 a 提高生产力,选对了人给公司提高生产力 B 减少培训成本 ▲招聘时要先设一个软性门槛 对于一些大型企业, 在企业中没有一项工作是不通过团队合作就可以完成的, 所以大 型企业一般设置的软性门槛就是“团队合作” ,很多时候,由于很多硬性指标(年龄、学历 等等)就把很多人排出在外了。因此许多大型企业面试考点:
  1.团队合作
  2.在这种市场变化 这么快的条件下,第二个门槛是压力、承受力,首先过了这两关,才能迎来专业面试。
组织冰山模式
表面形式(公开的)目标技术结构,财政资源技巧与 能力,
内在形式(隐蔽的)态度,交往模式、群体作用、个性、冲突
表面:公司是做什么的,有什么产品、有什么技术、有什么结构,财务状况怎么样 底层:每个人的态度怎么样,团队合作怎么样,团队和团队的沟通交往怎么样,每个人的沟 通怎么样,发生冲突处理模式怎么样,个性怎么样,这些软性的东西是不能量化的, 真正致命的来自底部,交往模式健康不健康直接导致企业成败
所以为什么不把招聘条件设置成冰山底层的条件呢?
压力承受力,沟通能力、交流能力、应变能力等等
先招到交往模式健康的人,硬件技能是可以通过培训培养的。
  2. 选材中人力资源部和其他部门经理的职责 人力资源部: a 设计申请表格 B 参与面试 C 实施心理测验(如果公司有需要的话) D 取证(到原来公司去取证,指公司关键岗位) E 参与雇佣决定 (注意: 人力资源部没有权利说我决定聘用谁, 而是说我建议或推荐聘用谁, 是参与雇佣决定) F*给经理适当的培训和咨询(如果你可以培训可以自己去讲面试技巧,如果不行,可以聘 请外部讲师进行系统培训) 选材中一线经理的职责: A 确定这个职位所需的能力是什么*(如客户服务意识,沟通意识等等,由于职位和职位不 同,还要有具体岗位要求<小门槛>。进门有大门槛,进门之后各个岗位还有小门槛)经理 最了解这个招聘岗位所需要的职位,而人力资源部可以配合来写出这些招聘所需要的能力, 但决定是在一线经理(用人部门)这边 b.评估候选人,也就是面试,面试这个人怎么样。 c.直接做雇佣决定
  3.选材的方式 a 面试的第一种方法:顺序性面试(从低往高) 比如来了一大推的简历,先由这个部门职位较低的人来面试,先把简历筛选一遍,然 后把合格的安排面试,面试合格的给经理,经历面试合格给副总,副总选出来的人由老总拍 板。 好处是可以早点去除不合格的人选,节省了老板的时间,但有一个明显的缺点,有可 能扼杀一部分人才,在应聘者资源丰富的情况下使用 B.系列化面试(没有一个部门可以做出雇佣决定,也就是好多部门看了以后,大家协商 作出统一的决定。 )这是一个系列一个系列的走。 比如:应聘销售 ,先人力资源部根据销售经理定出的能力需求应聘一遍,人事部先面 试一边,然后把合格的人推荐到销售部,让销售经理面试,同时考虑到销售部可能在工作中 还会和市场部打交道, 因此在由市场部进行面试.....这样最终的招聘结果不是看最优秀的人, 是看那个人是同时适合这几个部门的人。 这种面试的好处是:容易覆盖各个不同的层面,不易有偏见,但缺点是耗费时间较长, 解决: ,面试前就要和候选人说好,我们一共有几轮面试,如果面试顺利先见谁后见谁, 这个整个过程大概需要多长时间 建议:团队沟通特别好的建议用系列化面试,观察应聘者和其他人融不融合? C.小组面试 一组经理同时面试一个人,然后小组决定录不录他 好处是:节省之间,不容易错过一些话题 坏处是:对候选人压力太大了 第四讲:面试的每个流程及流程的注意事项 一、求职申请表的重要性 求职申请表是选材的开始, (求职申请表+面试+心理测验+取证) 设计求职申请表的关键是应聘者是否能够提供原来单位的两个证明人, (证明人的姓名,电 话留下)留下联系方式便于取证,但不是所有的岗位都会取证,对于企业关键的岗位取证。 面试技巧四大类:
  1.怎样看人不走眼
第一次就选对人才的重要性(减少成本,降低员工流失率)
  2.过去的行为,过去的工作方式可以预测将来 面试应聘者过去的行为,而不面试他将来的发生,他将来做什么,怎么做。 抓住过去的事情只选择与工作有关的。 二、.行为表现和面试相结合 在面试中,了解应聘者行为表现的好处是:
  1.容易做出雇佣决定
  2.候选人之间信息一致
  3.信息准确(收集的是过去的例子) 在候选人说明过去的例子时要记录下来
  4.更好的归档和存档 一个面试中的好问题是 S+T+A+R 四个方面的问题* (对方回答面试的问题答案可以体现 出 STAR) S:情景 T:目标 A:行动 R:结果 候选人要答出这四个角才是好问题 三、.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 对应聘者提问时,应聘者回答:我们怎么怎么样.....用的是“我们”而不是“我”这时应 询问应聘者:你能不能具体阐述下你在这个工作中具体做了那些工作? 同时注意观察应聘者语言信息和非语言信息 非语言信息主要有:
  1.眼神(经常看左上角或右上角)
  2.身体姿势 身体僵硬很可能是紧张造成的,不代表撒谎,身体经常没有目的的变化
  3.手势
  4.面部表情 第五讲 面试的目标和面试的维度 一、面试的目标和维度
  1.不要问一些泛泛的描述,如:在压力大的情况下你通常会怎么做?
  2.不要局限于候选人
 

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